Файл: роль мотивации в поведении организации (Мотивационный подход в обеспечении эффективной работы персонала организации).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 243
Скачиваний: 2
В построении системы мотивации очень важно понимать, какие потребности существуют у медицинских работников и какие мотивы ими движут.
Необходимо отметить, что изучением процесса трудовой мотивации медицинскими работниками занимались многие российские исследователи, такие как С.А Абдурахманова, А.Ш. Галимова, С Шишкин, А. Темницкий, O.Э. Карпов, А.П. Линденбратен, Д.Ю. Музыка, А.В Решетников, Н.Г. Шамшурина и др.[30]
С 30-х годов прошлого века по ныне китайские ученные, такие как Чжан Айцин, Ду Сюфан, Чжан Цзянь, Сунь Лань, Чжан Юнхун и др активно изучали проблемы трудовой мотивации китайских работников. При этом работ, касающихся изучения мотивации и мотивов китайских медицинских работников, очень мало. Только в связи с реформами в здравоохранении в Китае стали изучать проблемы мотивации медицинского персонала[31]. Аналогичная ситуация и в России: в связи с необходимостью проведения кардинальных реформ в здравоохранении было проведено полномасштабное исследование процесса мотивации медицинского персонала, по результатам которого проведена реорганизация системы оценки труда российских медицинских работников. Поскольку сотрудничество между Россией и Китаем развивается стремительно, вопрос эффективного сотрудничества китайских и российских медицинских работников становится все более актуальным, а, следовательно, актуальной является также оценка мотивации российских и китайских медицинских работников.
Эмпирическую базу исследования составили данные опроса врачей, проведенного в период с 2007 по 2011 годы Левада-Центром; данные глубинных интервью, проведенных российскими авторами в период с 2012 по 2017 гг. в федеральных медицинских учреждениях, областных, городских и центральных районных больницах, городских поликлиниках различных субъектов РФ; данные глубинных интервью, проведенных в Пекинской больнице Chaoyang, в больницах Харбина, Дачине.
Реформа здравоохранения в Китае началась в 2009 году. Правительство Китая начало реформу госпитального сектора в 16 пилотных городах с целью разделить управление госпиталями и сам процесс лечения. Также проводилось разграничение обязанностей сотрудников лечебных учреждений, выписывающих лекарства, и тех, которые их используют в процессе лечения. На втором этапе реформирования иностранные компании получили возможность создавать совместные предприятия в секторе медицины.
В целях поддержки реформы государственных больниц в Пекине, было проведено исследование мотивации медицинских работников в пекинской больнице Chaoyang, в 6 больницах Харбина, в 4 больницах в Дачине.
В результате исследований была выстроена иерархия трудовых мотивов медицинских работников:
- первое место было отдано ценности данной работы;
- второе - профессиональному признанию;
- третье – чувству удовлетворения от работы;
- четвертый мотив был сформирован как: «работа это - вызов для меня»;
- пятое место -. возможность доказать свои способности;
- шестое место -. возможность для саморазвития.
На основе теории Stephen P. Robbins[32], используя системный метод с карточками, собеседования с основными медицинскими работниками некоторых отделений, были выявлены следующие 5 факторов удовлетворенности работников влияющие на мотивацию сотрудников (по порядку от большего к меньшему):
1. Справедливое вознаграждение. Оценки включают: пропорции материального вознаграждения; социальную страховку; повышение квалификации; стремление к общественному статусу; социальный престиж т.д.
2. Межличностные отношения. Оценки включают: заботу друг о друге между коллегами; сотрудничество на работе; рабочую атмосферу; профессиональные умения коллег; возможность справедливо решать проблемы на работе и т.д.
3. Психологический вызов. Оценки включают: перспективы, возможности использования знаний и мастерства; уверенность в перспективах развития больницы; большой объём работы; заботу и уважение; ощущение собственных достижений на работе; признание своей работы; профессиональные риски; возможности повышения служебного положения т.д.
4. Благоприятная рабочая атмосфера. Оценки включают: работу администрации; благоприятную окружающую среду для лечения; условия и возможности для исследований медицинского оборудования; поддержку сотрудников со стороны семьи; пациентов; СМИ и т.д.
5. Соответствие личности и работы. Оценки включают: соответствие личного хобби сотрудника со специальностью; развитие своих способностей на работе; соответствие личного характера сотрудника с его работой; соответствие потребностей общества и хобби сотрудника; возможности проявить себя; развитие карьеры; стремление к постоянному повышению своего профессионального уровня.
Первый фактор – это по сути потребность в безопасности, второй фактор - социальные потребности. Первый и второй факторы формируют – низший уровень потребностей.
Третий фактор - потребность в уважении, Пятый фактор - потребность в самореализации. Третий и пятый факторы – формируют высокий уровень потребностей.
По выявленным в результате исследования вышеперечисленным факторам можно сделать следующий вывод: в настоящее время, низшие потребности медицинских работников еще не удовлетворены, поэтому высокие потребности на данном этапе не являются главными требованиями медицинских работников в КНР.
Анализ полученных результатов свидетельствует, что главными проявлениями мотивации медицинских работников к труду в Китае является приверженность, любовь к своей профессии. Иными словами, внутренние факторы являются ядром их трудолюбия и чтобы они оставались действенными и дальше, кроме поддержки внешних условий труда и развития сотрудников нужно, чтобы общество обращало на них больше внимания, чтобы люди могли ощущать признание ценности их труда[33].
Таким образом, исследования факторов трудовой мотивации в России свидетельствует о стойком преобладании внешних факторов, проявляющихся в консерватизме трудового поведения медицинских работников. Для россиян важно удовлетворить низшие потребности - потребности в безопасности. На первое и второе место они ставят финансовые стимулы, на второе взаимоотношения с коллегами. Что касается китайских медицинских работников, то их оценки во многом схожи с оценками российских коллег: для них также важны факторы безопасности, однако, прежде всего, для китайских медицинских работников важны внутренние факторы мотивации – приверженность, любовь к профессии, ощущение большого внимания и признания общества.
Так же как и в России в настоящее время, низкие потребности китайских медицинских работников не удовлетворены, поэтому высокие потребности на данном этапе не занимают первых позиций в требованиях медицинских работников КНР.
За длительный период реализации реформ в здравоохранении ни в России, ни в Китае, к сожалению, не решены вопросы обеспечения безопасности и признания высокого статуса медицинских работников в обществе.
2.2. Направления повышения удовлетворенности медицинского персонала системой премирования в учреждении здравоохранения
Условия деятельности и мотивация медицинских работников являются важнейшими характеристиками состояния системы здравоохранения и обуславливают ее результативность. В современных условиях физическое и психологическое здоровье общества во многом определяется эффективной врачебной деятельностью. Поэтому создание системы мотивации, обеспечивающей работникам комфорт работы и реализации профессионального потенциала, является на данном этапе неотъемлемым инструментом управления трудовыми ресурсами системы здравоохранения[34]. Ряд авторов рассматривает понятие мотивации с позиции теории управления как процесс формирования у сотрудников мотивов к труду для достижения целей организации[35].
В годы реформ система здравоохранения значительно потеряла трудовой потенциал. Так в связи с низкой оплатой труда и невозможностью реализовать свой научный и профессиональный потенциал медицинские кадры уходили в другие отрасли экономики или покидали страну (обычно наиболее перспективные и квалифицированные), работая в зарубежных клиниках, что до сих пор сказывается на сохранении дефицита трудовых ресурсов[36]. Как одну из главных причин сохранения недостаточной укомплектованности медицинским персоналом мы выделяем, сравнительно с другими отраслями, низкий уровень заработной платы в здравоохранении[37]. Поэтому основным инструментом решения проблем кадрового дефицита в системе здравоохранения на государственном уровне видится повышение оплаты труда, значительно превышающего средний по региону (для врачей, например, в 2 раза к 2018 г.).
Однако в системе мотивации как способа решения проблем неудовлетворенностью следует использовать не только материальные, но и совокупность нематериальных способов, которые обеспечат комплексную заинтересованность медицинского персонала к улучшению качества оказываемой медицинской помощи и росту собственного профессионального уровня. Основными разновидностями нематериальных способов мотивации, имеющихся в арсенале руководителя медицинского учреждения, по мнению Бреусова А.В., Чиркова В.А., Зиновьева П.В.[38], являются: создание подходящих условий для реализации профессионального и научнотворческого потенциала, перспективы продвижения по карьерной лестнице, получение доступа к информационным ресурсам для ведения научно-исследовательской деятельности, а также обеспечение гибкого графика работы, позволяющего совместительство. С позиции организации работы системы менеджмента качества важно обеспечивать максимальное вовлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений, особенно тех, которые касаются их непосредственно, что значительно повышает ответственность принимаемых ими решений[39]. Григорьян М.Р. к основным нематериальным факторам мотивации медицинских работников относит ощущение полезности и важности работы, формирующих социальный статус и значимость человека в обществе[40].
Анализируя приоритеты стимулирования по возрастам Панчук Е.Ю. выявил, что заработная плата и социальные гарантии не являются определяющими стимулами у группы медицинских работников от 20 до 30 лет, врачи и медицинские сестры старше 30 лет придают большее значение премиям, а для возрастной группы старше 40 лет наличие стабильной работы в государственном учреждении является основным мотивирующим фактором[41].
Техтерекова Н.С., Гнедых Н.Н., Ляхов А.П.[42] выделяют 5 основных типов мотивационного профиля: прогрессивный, регрессивный, экспрессивный, импульсивный, уплощенный. Мотивация сотрудников с уплощенным мотивационным профилем включает в себя постановку перед сотрудником новых профессиональных задач, создавать условия для постоянного совершенствования профессионального мастерства. Мотивировать сорудников с экспрессивным мотивационным профилем следует предоставлением возможности координировать работу команды, поручением управлять каким-либо проектом. Прогрессивным: участием в программе разработки новых продуктов вместе с другими членами команды, не привлекать к деятельности, ограниченной узкими рамками. Сотрудники с прогрессивно-экспрессивным мотивационным профилем способны спасти положение в критических ситуациях. Мотивировать их следует предложением для выполнения как можно более разнообразных и новых задач.
В качестве направлений совершенствования системы мотивации медицинского персонала рядом авторов предлагается формирование показателей и критериев для стимулирующих надбавок в рамках бюджетных учреждений с учетом специфики их деятельности[43].
Формирование целей статьи (постановка задания). Разработать план решения проблемы неудовлетворенности медицинским персоналом системой вознаграждения Областного бюджетного учреждения здравоохранения «Областной перинатальный центр» (в дальнейшем ОБУЗ ОПЦ).
Система премирования должна быть строго детерминированной, прозрачной и построенной на единых принципах для всех сотрудников. В ходе исследования выявлено, что 46% опрошенных полностью удовлетворены существующей в ОБУЗ ОПЦ системой премирования; 26% ответили, что она их «скорее не удовлетворяет». Однако в целом, положительных ответов значительно больше (таблица 3).
Таблица 3
Удовлетворенность медицинского персонала системой премирования в ОБУЗ ОПЦ
Анализ результатов анкетирования показал, что только 58% опрошенных хорошо информированы о возможностях премирования. При этом почти треть респондентов не согласны с утверждением, что каждый сотрудник знает, благодаря каким действиям он может повлиять на размер финансового вознаграждения, а 10% – затруднились ответить. Своевременностью материального вознаграждения полностью удовлетворено 68%, участвующих в анкетировании; они выразили свою удовлетворенность относительно существующих в организации мотивационных программ и своевременной выплаты материального вознаграждения (таблица 4).