Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности на примере ПАО «ЧЦЗ» (Понятие и сущность конкурентного преимущества).pdf

Обладание хотя бы одним из перечисленных конкурентных преимуществ в CORE делает позицию компании очень сильной, и к этому обязательно надо стремиться. Но, если внимательно посмотреть – создать долгосрочное CORE конкурентное преимущество (особенно на развивающимся рынке) во многих отраслях достаточно сложно и трудоемко. Многие компании обладают одинаковыми возможностями, бизнесы ограничены краткосрочностью тех или иных преимуществ, а CORE преимущества плохо трансформируются на диверсифицированные бизнесы.

Яркий пример того, как сильные CORE характеристики не могут быть перенесены в другую сферу деятельности – история SMART. Создатель этой идеи пытается на автомобильном бизнесе повторить свою сильную стратегию, которую он применил на часовом рынке. SWATCH и SMART – по сути идентичные стратегии, но результат – разный: громкий успех SWATCH, и забвение SMART.

Что же делать бизнесу? Чтобы вырваться из общей одинаковости рынка, ему надо посмотреть в сторону другого набора конкурентных преимуществ – PULP. Это то, что может создать действительно долгосрочное преимущество на многих рынках и, причем, достаточно быстро. Существуют семь факторов, которые могут создавать PULP преимущества. Рассмотрим их более подробно.

Имидж. Он создается четко выверенной маркетинговой стратегией и эффективной маркетинговой тактикой, и это можно сделать в очень короткие сроки, особенно в нашу эру Интернета и высокой скорости распространения информации. Яркий и успешный имидж компании создает основы для сильной конкурентной позиции на рынке. Вот три наиболее ярких примера создания имиджа за короткий срок:

·        Vertu – 10 лет хватило, чтобы этот брэнд стал эталоном «суперпремиум-класса» мобильных телефонов;

·        Zepter – отличная стратегия создания «уникальности» с неуникальным в общем-то продуктом и высоким доверием целевой группы к брэнду;

·        Bork – всего за 7 лет этот российский брэнд китайского производства потеснил крупнейших иностранных игроков в премиальном сегменте на рынке бытовой техники.^[8]

Репутация надежного партнера заслуживается и формируется десятилетиями, как швейцарские часы, или надежность швейцарских банков. Но если вы создали репутацию компании, которой можно доверять, то такое конкурентное преимущество может оказаться недостижимым для ваших конкурентов. Хотя надо помнить, что и потерять репутацию можно быстро. Последний пример – ситуация с мировым лидером страховой индустрии «AiG». Стоит также отметить, что под репутацией понимается не то, как себя позиционирует сама компания, а то как ее воспринимают клиенты.

Доступ к финансам. Это преимущество особенно актуально на быстрорастущих рынках. Так как при прочих равных на рынке будет выигрывать тот, кто способен привлечь больше ресурсов за меньшую стоимость.

Доступ к поставщикам. Если Вы способны монополизировать рынок поставок сырья, материалов и т.д. на определенной географической территории – это может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Вот почему «Газпром» так оберегает свои территории. Та же «Apple» некоторое время назад монополизировала рынок поставок flash памяти, выкупив в 2003 году до 80% ее мирового производства. Это позволило ей стать очень успешным игроком на рынке МР3 плееров (ведь даже если бы конкуренты начали так же активно выводить продукты на рынок – им не из чего было бы их производить). Еще один способ создания такого рода преимущества – диверсификация своего бизнеса «назад» – покупка или создание «карманного поставщика» сырья, материалов и т.п.^[9]

Доступ к клиентам. Особенно актуально на рынках «монополизированного клиента» (госзаказы и т.д.). Тот, кто умеет открывать двери к «нужным» людям, зачастую имеет долгосрочное преимущество перед остальными участниками рынка. Многие знают успешные примеры у нас в этой области. Хотя и в мелком бизнесе множество подобных примеров (заправочная станция на оживленном участке дороги или круглосуточный магазин в спальном районе). Одна из черт этого преимущества в том, что оно дает ложное чувство «превосходства». Как правило, клиенты не могут от вас уйти, так как альтернативы нет, и конкуренты не могут с вами конкурировать, так как вы, по сути, монополист, хотя и на достаточно ограниченном кусочке рынка. Но это путь «в никуда». Ситуация может поменяться. И, если это единственное ваше конкурентное преимущество, вашему бизнесу одна дорога – на бизнес-кладбище.

Ноу-Хау при правильной защите патентами может дать преимущество в любой сфере бизнеса (наиболее часто пользуются патентами фарминдустрия, автомобилестроение, авиапромышленность, компьютерные технологии и др.). Оно способно создать уникальную черту, которая может давать отдачу очень долго (вокруг рецепта Coca-Cola вот уже столетие не затихают споры).

Менеджмент и идеология. Сильное конкурентное преимущество, которое способно создать уникальную корпоративную культуру и уникальную модель управления, в том числе сильную команду профессионального персонала. Это то, в чем люди могут объединяться и выдавать фантастические результаты по сравнению с другими игроками в своей отрасли. Примеров таких компаний – множество. Это и «Apple», и «Евросеть», и российская «Экспедиция» и многие другие. Важно на первых этапах создания такого преимущества иметь личность, которая будет олицетворять эту культуру управления и определенную идеологию. И очень важно, чтобы при уходе этой личности, идеологии развивались. Создание подобного конкурентного преимущества в чем-то близко по технологии созданию «религии». Проблема лишь в том, что немногие лидеры и собственники бизнесов способны дать такую сильную эмоциональную направленность действиям своих сотрудников.

В результате мы получили модель создания конкурентного преимущества – 8-KAdvantage. Следует отметить, что уникальное конкурентное преимущество компании в разрезе данной концепции -- это сплав наиболее сильных факторов или путей создания разных конкурентных преимуществ.^[10]

Подводя итоги, для того чтобы создать уникальный набор конкурентных преимуществ компании необходимо последовательно сделать всего несколько шагов:

1.      проанализировать, какие конкурентные преимущества возможны для компании. Помните, что наиболее сильные – из разряда CORE, и именно здесь надо сосредоточить основные усилия;

2.      оценить уникальность доступных для компании конкурентных преимуществ и то, как долго они могут быть уникальными;

3.      оценить сроки и ресурсы, необходимые для создания преимущества;

4.      выбрать те, которые будут наиболее успешными в вашей ситуации;

5.      создать и развивать их.

Помните, чем больше сочетаний преимуществ из CORE и PULP вы добиваетесь, тем более сильной будет ваша позиция на рынке. Не забывайте, что преимущества из PULP хороши, но они никогда не заменят CORE.

В завершении хочется отметить, что основные проблемы российской экономики лежат как раз в плоскости конкурентной борьбы на различных рынках. Ценовой демпинг – плохая стратегия, если вы не «сидите на ресурсах». Неспособность и нежелание большинства предприятий создавать долговременные конкурентные позиции приводит к ситуации, когда мы, как пробка, вылетаем с привычных рынков.

Глава 2. Анализ деятельности ПАО «Челябинский цинковый завод»

2.1. Организационно-структурная характеристика предприятия

Челябинский цинковый завод – ведущий российский поставщик высококачественного цинка и сплавов на его основе, лидер отечественной цинковой отрасли.

ПАО «Челябинский цинковый завод» (ПАО «ЧЦЗ») — вертикально-интегрированная компания, в которой представлен полный технологический цикл производства металлического цинка: от добычи и обогащения руды до выпуска готовой продукции в виде рафинированного цинка и сплавов на его основе.^[11]

На долю компании приходится более 60% российского и около 2% мирового объема производства цинка. Внедрение самых современных в Европе производственных мощностей, реализация программ модернизации обеспечивают производство цинка качества SPECIAL HIGH GRADE, что подтверждается регистрацией Лондонской Биржей Металлов торговой марки CZP SHG (CHELYABINSK ZINC PLANT SPECIAL HIGH GRADE), гарантирующей чистоту металла не ниже 99,995% по содержанию цинка.

Размер уставного капитала ПАО «ЧЦЗ» составляет 54 195 410 руб. Разбивка уставного капитала по категориям акций следующая:  

1) Обыкновенные акции:

- общий объем (руб.): 54 195 410 шт.

- доля в уставном капитале: 100 %  

2) Привилегированные акции:

- общий объем (руб.): 0

- доля в уставном капитале: 0 %  

Структура акционерного капитала:

- 52,34% - "NF Holdings B.V."

- “Arkley Capital S.a.r.l.” владеет 50% долей в уставном капитале "NF Holdings B.V."

Структура управления предприятием включает в себя:

- Совет директоров ПАО «ЧЦЗ»

Совет директоров несет ответственность за решение общих вопросов, связанных с управлением деятельностью компании за исключением вопросов, которые в соответствии с действующим законодательством и Уставом ПАО «ЧЦЗ» отнесены к исключительной компетенции собрания акционеров.

- Правление ПАО «ЧЦЗ»

Правление ПАО «ЧЦЗ» является коллегиальным исполнительным органом, подчиняющимся Генеральному директору. Правление принимает решения по вопросам текущего управления деятельностью предприятия.

Дальнейшее развитие производства, расширение сырьевой базы призваны укрепить лидирующие позиции компании в цинковой отрасли России и максимально обеспечить растущие потребности отечественной промышленности в цинке высочайшего качества и сплавах на его основе.

На предприятии созданы ряд служб, ответственные за организацию и ведение финансово-хозяйственной деятельности, среди них необходимо выделить:

- Комитет Совета директоров по аудиту ПАО «ЧЦЗ»

Комитет по аудиту создан по решению Совета директоров ПАО «ЧЦЗ» для обеспечения контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

- Ревизионная комиссия ПАО «ЧЦЗ»

Ревизионная комиссия ПАО «ЧЦЗ» осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

- Отдел внутреннего контроля ПАО «ЧЦЗ»

Отдел внутреннего контроля ПАО «ЧЦЗ» обеспечивает постоянный внутренний контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Деятельность Компании основывается на базовых принципах:

• Гарантия высокого качества производимого цинка и сплавов на его основе, что обеспечивает высокое качество продукции следующего передела (оцинкованной стали, сплавов и др.).
• Строгое следование мировым стандартам ведения бизнеса: исполнение всех обязательств и соблюдение всех сроков и графиков поставок.
• Стабильный рост производственных показателей за счет модернизации производства.
• Оптимизация операционных издержек; повышение эффективности использования производственных мощностей. 
• Расширение ассортимента продукции с высокой добавленной стоимостью

ПАО «ЧЦЗ» по итогам I полугодия 2018 года выпустило 85 489 тонн товарного цинка марки Special High Grade (SHG) и сплавов на его основе, что на 5% больше, чем за аналогичный период 2017 года (81 247 тонн). 70,8% металла было реализовано на российском рынке (I полугодие 2018 года – 65,1%).

ТОО «Nova Цинк», принадлежащее к той же группе лиц, к которой принадлежит ПАО «ЧЦЗ» (оператор свинцово-цинкового месторождения Акжал, Республика Казахстан) по итогам I полугодия 2018 года произвело цинка в концентрате 15 839 тонн, что на 5% меньше по сравнению с I полугодием 2017 года (16 676 тонн), свинца в концентрате – 2 345 тонн, что на 18% больше, чем за I полугодие 2018 года (1 995 тонн).

Дочернее предприятие ПАО «ЧЦЗ» The Brock Metal Company Limited (производитель цинковых сплавов для литья под давлением, Великобритания) с января по июнь 2018 года реализовало 12 084 тонны цинковых сплавов, что на 17% меньше, чем за аналогичный период 2017 года (14 549 тонн).

Предприятие имеет глубокую социальную направленность. Политика социального партнерства Компании ориентирована на построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с трудовым коллективом, профсоюзами и местными сообществами в регионах деятельности ПАО «ЧЦЗ».

Челябинский цинковый завод в своей деятельности руководствуется международными этическими нормами и стандартами ведения бизнеса. Социальная политика является составной частью корпоративной стратегии, направленной на устойчивое развитие Компании в долгосрочной перспективе.^[12]

Челябинский цинковый завод — одно из немногих предприятий, награжденных в 2012 году «Сертификатом доверия работодателю» Государственной инспекцией труда Челябинской области

Значительное внимание в Компании уделяется вопросам повышения профессионального мастерства и квалификации сотрудников. Ведется целенаправленная работа по реализации программы профессионального обучения работников в Учебном центре ПАО "ЧЦЗ", других специализированных организациях. Предприятие имеет договоры на подготовку требуемых специалистов с учебными заведениями среднего профессионального образования и вузами. Для развития управленческих навыков руководителей среднего звена на заводе действует программа «Формирование кадрового резерва».