Файл: Органы государственного управления (Понятие и правовой статус органов исполнительной власти).pdf

определяются правовое положение (статус), основные права и обязанности, требования к служебному поведению гражданского служащего;

устанавливаются правила поступления на гражданскую службу;

определяются содержание и форма служебного контракта;

регламентируются условия перевода на иную должность гражданской службы или перемещения, изменения существенных условий служебного контракта, временного замещения иной должности гражданской службы, отстранения от замещаемой гражданской должности гражданской службы;

обозначаются основания и последствия прекращения служебного контракта;

определяется перечень направлений кадровой работы;

регламентируются служебное время и время отдыха;

утверждается должностной регламент, включающий квалификационные требования, должностные обязанности, права и ответственность, порядок служебного и др.; порядок аттестации гражданского служащего;

обозначаются положения об оплате труда, поощрениях и награждениях гражданского служащего;

формулируются принципы и приоритетные направления формирования кадрового состава гражданской службы, включая профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров для гражданской службы, формирование кадрового резерва на гражданской службе.

В соответствии с №79-ФЗ «О государственной гражданской службе российской Федерации» от 15.07.2004 г. при поступлении на гражданскую службу заключается служебный договор. Данным договором определяются права и обязанности всех участвующих сторон.

Проанализировав данную организационную структуру, можно сделать вывод, что работа отдела кадров не является важнейшим направлением в работе исследуемой Администрации Кировского района города Санкт-Петербург. Несмотря на изменившиеся условия, администрация требует от специалистов отдела кадров исполнения ограниченных функций. Так отдел кадров не занимается организацией разработки прогнозов, изучением рынка труда, разработкой кадровой стратегии ИФНС Администрации Кировского района города Санкт-Петербург. Все эти факторы в будущем скажутся на развитии данного органа и ее кадрах.

Реализация кадровой политики осуществлялась по следующим основным направлениям: совершенствование подбора, учета, расстановки и воспитания кадров, внедрение принципа персональной ответственности, создание локальных актов, организация аналитической и методической работы, формирование действенного резерва, повышение профессионального уровня гражданских служащих Администрации Кировского района города Санкт-Петербург, реализация организационных мер, направленных на формирование эффективной системы организации государственной службы и управления персоналом с целью повышения качества служебной деятельности

Кадровые проблемы в Администрации Кировского района города Санкт-Петербург во многом схожи с общими проблемами государственной службы. На данный момент огромное количество проблем с кадрами государственной службы можно типизировать в ряд ключевых блоков.

Первый блок проблем – не соответствующая специализация государственных сотрудников. Чиновники зачастую не могут разрешать вопросы, которые возводит перед ними общество, в особенности в обстоятельствах реорганизации системы государственного управления. Это и следствие недостатка профессионального образования и опыта. Имеется недостаточность специализированных знаний, умений и навыков. На низком уровне находится владение компьютерными технологическими инновациями и зарубежными языками. Плохо формализованы потребные личностно-деловые качества: навыки результативной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений и пр.

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ОРГАНОМ

Вопросы повышения эффективности и результативности государственного управления в современных условиях приобретают особую значимость.

Одной из стратегических задач правительства является поэтапное внедрение различных методов повышения результативности деятельности органов управления.

А именно, разработка нормативных документов и внедрение системы оценки эффективности деятельности госорганов. Мировой опыт свидетельствует о том, что правительства стремятся повысить эффективность государственного управления путем внедрения системы оценки эффективности деятельности госорганов.

Особую актуальность внедрение оценок эффективности работы приобретает в контексте приоритетов реализуемой политики децентрализации, в рамках которой большое значение придается повышению качества принимаемых решений в сфере государственного регулирования, внедрению элементов результативной модели управления и программно-целевого бюджетирования.

В целях повышения эффективности управления органом исполнительной власти рекомендуется акцентировать внимание на проведении деловой оценки государственной и муниципальных служащих.

Оценка кадров – это очень сложный процесс, который требует высококвалифицированных специалистов кадровых служб, способных сделать безошибочную оценку.

Оценка рабочих результатов – это один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника (далее – аттестация) – базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в организации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия.

Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

В табл. 2 представлены рекомендуемые методы оценки персонала.

Таблица 2

Предлагаемые методы аттестации персонала Администрации Кировского района города Санкт-Петербург

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. В ходе аттестации выявляются важные психологические, трудовые и профессиональные качества каждого работника и выявляется соответствие этих качеств занимаемой должности^[35].

Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизация рисков и отклонений от плана, эффективное управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг). Целью внедрения и непрерывного совершенствования процессов и подходов к проектному управлению, на основе стандартов и мировых практик, в государственных и коммерческих организациях, является повышение эффективности реализации проектов с соблюдением баланса между его содержанием, стоимостью, временем и качеством^[36].

Современное управление проектами ставит перед собой следующие задачи:  гарантировать для каждого задуманного и утвержденного к исполнению проекта соответствие установленным стратегическим целям при приемлемом уровне рисков (конкурентный, экономический, политический, технический, стоимостной и временной составляющей);  позволять планировать, контролировать и вести каждый отдельный проект одновременно со всеми остальными таким образом, чтобы все проекты выполнялись эффективно и достигали намеченной цели. В последние годы проектное управление все активнее развивается в государственных органах, являясь одним из инструментов повышения эффективности государственного регулирования^[37].

Для реализации масштабных проектов государственного значения требуются прозрачность управления, оперативность и обоснованность принимаемых решений, качество планирования. Чтобы эти проекты быстрее и эффективнее осуществлялись, необходимо вносить точечные изменения в законодательство, снимать административные барьеры, оказывать помощь в развитии инфраструктуры и продвижении продукции региона на внешние рынки. Именно такие вопросы, выходящие за рамки деятельности одного органа власти, могут быть решены через создание проектного офиса, с помощью которого ведомства могли бы координировать деятельность при реализации крупных проектов^[38].

Технологии проектного управления призваны повысить эффективность достижения плановых показателей и поставленных целей, в первую очередь, за счет внутриведомственного, межведомственного и межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти, за счет использования единых подходов проектного управления. Проектная модель управления позволяет максимально сконцентрировать финансовые, административные, управленческие ресурсы на выполнении наиболее важных направлений развития, от реализации которых существенно зависит улучшение качества жизни населения; усилить ответственность за решение поставленных задач, увеличить отдачу от использования финансовых ресурсов^[39].

Главная задача проектного управления – отойти от процесса и прийти к результату. При этом необходимо учитывать специфику внедрения и реализации проектного подхода в государственных структурах. Можно выделить несколько основных проблем внедрения проектного подхода (модели) в государственном секторе^[40]. Одной из основных проблем внедрения проектного подхода в государственных организациях является неготовность сотрудников компании работать по новым правилам, что влечет за собой отрицание очевидных преимуществ проектного подхода, использование привычных методов работы, несмотря на наличие новых, более эффективных, и возникновение конфликтов между сотрудниками проектного офиса и другими сотрудниками организации даже на уровне руководства. Другой особенностью реализации проектов в государственных органах является то, что зачастую сам заказчик не заинтересован в реализации собственного проекта. В государственной организации инициатором проекта во многих случаях будет выступать высшее руководство, и заказчику проект «спускается сверху» как очередное поручение^[41].

Таким образом, даже если заказчику реализация проекта кажется нецелесообразной, но относится к его компетенции и получено соответствующее распоряжение руководства, то он вынужден инициировать данный проект и нести ответственность за эффект от результата. Необходимо также учитывать наличие нормативных правовых актов, регламентирующих сроки согласования документов, внутренние процедуры взаимодействия структурных подразделений и т. п^[42]. Вследствие этого руководитель проекта теряет возможность оперативного управления проектом, быстрого согласования и принятия решений, урегулирования формальных вопросов в рабочем порядке, взаимодействия напрямую с заказчиком или заинтересованными лицами, занимающими более высокие должности. Также в государственных структурах возникает сложность с дополнительной финансовой мотивацией, в виду четко определенного бюджета и предусмотренного внутренними нормативными или распорядительными документами порядка премирования сотрудников.

В целях исполнения поручений по реализации Послания создан Совет при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам, которым определено основных направлений стратегического развития, в рамках которых разрабатываются приоритетные проекты, направленные на решение наиболее важных задач социально-экономического развития Российской Федерации: