Файл: Формы и системы оплаты труда на предприятии (на примере ОАО «ЭнергосбыТ Плюс»).pdf

- 1,4 · 100 / 9,4 = 13,8 %.

Общая величина падения объема производства вследствие снижения производительности труда равна: - 263258*86,2/100 = - 226928,4 тыс. руб.

Общая сумма падения объема производства в связи со снижением численности работающих выразилась следующей величиной: - 263258*13,8/100 = - 36329,6 тыс. руб.

Итак, видим падение производительности труда, выразившееся в снижении выручки на 263258 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая система вознаграждения и оплаты труда в ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» направлена на решение следующих задач: повышение эффективности продаж услуг; повышение конкурентоспособности услуг и предприятия; подготовка высококвалифицированных кадров; повышение степени использования новаторского потенциала и творческих способностей персонала; повышению производительности труда; сокращение текучести.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» система вознаграждения и оплаты труда является малоэффективной, т.к. не выполняет все задачи, указанные выше. Система оплаты труда в ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» и ремонтно-монтажной бригаде отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам рабочих.

3. Рекомендации по совершенствованию оплаты труда в ОАО «ЭнергосбыТ Плюс»

3.1. Мероприятия по совершенствованию оплаты труда

В отношении повышения роли доплат и надбавок нужно определить связь между зарплатой отдельного сотрудника организации с экономическими показателями, как подразделения, в которое входит сотрудник, так и целой организации, и кроме того, взять к вниманию особенности деятельности каждого сотрудника. При этом, в качестве показателей нужно брать главные рыночные критерии: объем возможной реализации, прибыль, издержки, производительность деятельности, качество услуг.

Исследования и расчеты, которые осуществляются в процессе анализа утверждают, что унифицированная рыночная система оценки и оплаты труда полностью по всем параметрам соответствует существующим условиям деятельности и позволяет ликвидировать недостатки системы стимулирования, которые были выявлены.

Указанная система считается бестарифной, поскольку в ней финансовые средства на оплату деятельности структурных подразделений считаются частью фонда оплаты деятельности всей организации.

С целью оценки деятельности в анализирующей системе необходимо использовать такие трудовые показатели, как:

- коэффициент эффективности труда (КЭТ) – для оценки индивидуальной деятельности сотрудника;

- коэффициент эффективности коллективного труда (КЭКТ) - для оценки деятельности целых коллективов структурных подразделений.

За основу для оценки личной деятельности сотрудника берут сравнение фактически проработанной деятельности сотрудника на протяжении месяца с исполнением его обязанностей или заданий за аналогичный период, а за основу оценки деятельности целого коллектива - сравнение фактической деятельности структурного подразделения организации с его функциональными обязанностями или заданиями.

Определение коэффициента эффективности месячного труда каждого сотрудника (КЭТ) осуществляется с учетом основных факторов, таких как базовая средняя зарплата, время и интенсивность деятельности, уровень сложности исполнения работы, трудовое поведение сотрудника (инициативность, умение совмещать профессии, ответственность и др.), отражающихся в соответствующих коэффициентах. Расчет данной величины КЭТ производят согласно формулы:

КЭТ = К_бзпхК_тв (5)

гдеК_бзп– это коэффициент базовой средней зарплаты за месяц прошлый период времени, доли ед.;

К_тв – это коэффициент трудового вклада сотрудника в итоговые результаты работы отделения за аналогичный период, доли ед.

Ознакомимся с методиками расчета обеих составляющих, согласно указанной формулы 5.

Первой составляющей КЭТ, является коэффициент базовой заработной платы. Указанное понятие в этой системе можно использовать заменив понятия «тариф» и «оклад», с целью оценки деятельности соответственно рабочих, которые работают по времени и рабочих, которые получают установленный оклад.

С целью вычисления коэффициента базовой зарплаты (К_бзп) рассчитывается среднемесячная зарплата сотрудника за прошлый период и делится на 100.

Для руководства ремонтно-монтажной бригады коэффициент качества труда рабочих определяется с помощью следующей формулы:

К_{тв ОКЛАД}= (К_ОВх К_КТ) + К_СОВМ. + К_ПРОЧ. , (6)

где К_ОВ - коэффициент отработанного времени, доли ед.;

К_КТ - коэффициент качества труда, доли ед.;

К_СОВМ. - коэффициент совмещения профессий (должностей), расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ, доли ед.

К_ПРОЧ. - коэффициенты праздничные, вечерние и т.д., доли ед.

К_{тв ТАРИФ}= (Т х ОВ х К_КТ) + К_СОВМ. + К_ПРОЧ. , (7)

где Т - тарифная почасовая ставка, руб.;

ОВ - фактически отработанное время, ч.

К_ОВ рассчитывается путем отношения фактически отработанного времени в отчетном месяце к нормативному времени.

К_КТ фиксирует интенсивность (напряженность), результаты, уровень выполнения обязанностей и определяется путем произведения этих коэффициентов.

Результаты расчетов по данным коэффициентам будут зависеть от каждой конкретной ситуации. Как видим, система вознаграждения и оплаты труда персонала тесно связана с такими понятиями, как мотивация, лояльность персонала и морально-психологический климат коллектива. Это инструменты, эффективное взаимодействие которых дает возможность построить успешную систему работы ремонтно-монтажной бригады.

Система стимулирования для рабочих ремонтно-монтажной бригады должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация рабочих и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей рабочих, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих рабочих.

Для стимулирования рабочих предлагаем провести эксперимент на примере одной из бригад по разделению заработной платы на несколько частей, таблица 11.

Таблица 11

Составные части заработной платы

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Если норматив повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.

Если бригада норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Как практическую реализацию премирования и стимулирования труда, рассмотрим производственный конкурс «Лучшая бригада».

Основная идея: Проведение конкурса профессионального мастерства с целью выявления лучших в своей профессии, повышения уровня мастерства и стимулирования к дальнейшему развитию. Задачей является выявление лучшей бригады.

Победителем производственного соревнования признается бригада, обеспечивающая выполнение и перевыполнение заданий и добившаяся наилучших результатов по итогам квартала по следующим показателям:

- своевременное выполнение всех этапов работ согласно графика;

- не превышение сметы затрат,

- соблюдение охраны труда и промышленной безопасности на объектах;

- соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

- отсутствие замечаний со стороны руководства.

Учет показателей по объектам производится по итогам квартала.

Коллективу объекта – победителя присваивается звание «Лучшая бригада ОАО «ЭнергосбыТ Плюс», вручается почетная грамота и вознаграждение в пределах утвержденного бюджета (таблица 12).

Таблица 12

Консолидированный бюджет конкурса

Таким образом, расходы на проведение конкурса в 2020г. ориентировочно составят 105500руб.

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

Для примерной оценки эффективности мероприятий на примере влияния на кадровый состав, воспользуемся формулой С.А. Шапиро и рассчитаем ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров в ОАО «ЭнергосбыТ Плюс»:

Эт = Зн х Р (Кт1 – Кт2), (8)

где 3н - затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот- затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р- среднесписочная численность работников;

Кт - коэффициент текучести относительно числа уволенных работников к среднесписочной численности -Рув/Р.

Подставим в формулу цифры. Рот = 2 чел. (т.к. бригаде нужны 2 работника);

Итак, найдем Зот. К затратам на отбор персонала относятся: реклама (на телевидении – бегущая строка, объявление в газете), рабочее время отдела кадров, пользование компьютером, Интернетом, принтером.

Средняя составляющая на одного работника – 2 тыс. руб. Отсюда, Зн = 2000 руб.

Р = 890 чел.;

Кт = 0,05 (по проведенным ранее расчетам);

Таким образом, Эт = 2000 руб. * 700 *0,05 = 70 тыс. руб. – ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров в ОАО «ЭнергосбыТ Плюс».

Если учесть, что таких показателей эффективности должно быть несколько на предприятии, то суммарная эффективность в итоге составит значительную сумму.

Тем не менее, при внедрении на предприятии совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда персонала не избежать затрат. Затраты в ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» на совершенствование управления мотивацией и стимулированием труда персонала представлены в таблице 13.

Таблица 13

Примерные затраты ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» на осуществление проекта пакета документов по совершенствованию управления оплатой и стимулированием труда персонала ремонтно-монтажной бригады №2 на 2020 год

Откуда следует, что на реализацию всех проектов ОАО «ЭнергосбыТ Плюс» по прогнозу потребуется 6655,5 тыс. руб. за 2020г.