Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций (Обзор существующих барьеров коммуникаций).pdf

Основой замкнутых сетей является сеть типа «Круг».

Рис. 1.7 Сеть типа "Круг"

«Круг» характерен для структур с благоприятным морально-психологическим климатом^[44].

Часто возникает необходимость в координации деятельности, такая координация обеспечивается с помощью коммуникационной сети типа «Колесо», в которой имеется центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций.

Рис. 1.8 Сеть типа "Колесо"

В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид сот. Соты — это сеть, которая является комбинируемой, в сущности представляющая собой единство открытой «Змеи» и замкнутого «Колеса» или «Круга». Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров. Эти тупики при необходимости можно преодолеть замыканием самой «Змеи» с использованием принципа «соединительного звена», о котором речь пойдет ниже^[45].

Рис. 1.9 Сеть типа "Соты"

Поскольку, в рассматриваемой компании, два штаба имеют достаточное количество персонала для масштабирования, и они разделены на некоторые «соты», то применятся сеть коммуникация типа «соты». Необходимо упомянуть о проблемах, которые могут быть в данной сети:

– искажение сообщений,

– информационные перегрузки,

– неудовлетворительная структура информации^[46].

В качестве путей улучшения коммуникации для данной компании, можно выделить следующие моменты:

1. Управленческое регулирование:

— формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;

— планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;

— обсуждение планов, задач, путей их решения.

2. Совершенствование системы обратной связи:^[47]

— перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;

— опрос работников, в результате которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получает ли их руководитель для предложений.

---

5. Внедрение современных информационных технологий внедрение видеоконференции для общения с клиентами).

2.2 Анализ существующих коммуникационных барьеров

При исследовании данной компании в рамках курсовой работы, были выявлены следующие коммуникационный барьеры:

– Организационные барьеры: проблемы, связанные с удаленностью участников общения друг от друга; со специализацией задач; с различиями в объеме власти, авторитета и статуса общающихся.^[48]

– Психологический барьер или смысловой: проблемы в понимании смысла, значения отправляемого или получаемого сообщения. Он возникает вследствие искажений в восприятии, неизбежно сопровождающему коммуникацию. Это восприятие использует этические и эстетические критерии, ситуационные расчеты, привычные симпатии и антипатии.

– Экономические, географические и временные барьеры: проблемы временных и денежных ресурсов, различного местоположения и влияние времени получения сообщения.

Первый барьер, который является организационным, был выявлен путем наблюдения общения между группами («сотами»), при появлении нового клиента. В качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию: пока менеджер по дальневосточному округу был в отпуске, один из новых клиентов попал в «соту» менеджера центрального региона. Клиент был зарегистрирован на менеджера не той группы, естественно, что и повлекло и разногласиям в коллективе. Нужно отметить, что благодаря настроенной внутренней политике компании, та, в свою очередь, не понесла никаких потерь, так как клиент был полностью удовлетворен и была совершена первая сделка. То есть, никаких проблем, которые могли повлиять на оборот компании и качество обслуживания не было.

Второй коммуникационный барьер был выявлен, так же, путем наблюдения за работой менеджеров по «Северо-восточному» региону. Было замечено пару инцидентов, когда менеджеры не могли понять суть обращения клиента и, получив обратную связь, грамотно ее обработать и согласовать сделку. В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию: через штаб «развития» клиент был переведен в штаб «ключевые клиенты». На это повлияло то, что клиент совершил крупную первую сделку и успешно был отгружен в кратчайшие сроки. Как и следовало ожидать, через некоторое время, клиент позвонил в компанию, чтобы совершить следующую крупную сделку и отгрузку, но его ведущий менеджер был недоступен. Клиент был переведен на другого менеджера, что сказалось на его настроение и была неадекватная реакция на происходящее. Заменяющий менеджер сформировал заказ, не уточняя важные факторы: сроки, стоимость и тип доставки. Клиент ранее запрашивал доставку авиаперелетом, но менеджер, неправильно восприняв информацию, сформировал документ доставки с типом «авто-до двери». Цена при этом доставки была достаточно велика. При формировании документов на оплату, клиент был удивлен данной ситуацией и стал утверждать, что все вопросы по доставке всегда были ранее урегулированы с предыдущем менеджером. В данной ситуации можно заметить, что клиент не проявлял симпатию к заменяющему менеджеру, так как не предоставил информацию о резервировании и доставке в полном объеме. Менеджер, в данной ситуации, должен был перепроверить заказ перед формированием доставки, перед тем как закрывать сделку с клиентом.

---

Географический барьер можно рассмотреть в компании на примере работы с клиентами из Дальневосточного региона. Компания «Москоммакрет» находиться в г. Москва и часы работы компании с 9–18 ежедневно по московскому времени, а компания–закупщик находиться в г. Хабаровск. Были замечены случаи, когда клиент оставлял запрос менеджеру после 17 часов по местному времени и он не был обработан до утра следующего дня.

В ходе изучения рабочего процесса совместно с отделом «Учета и контроля» компании, было установлено, что некоторые смысловые барьеры могут проявляться из-за отсутствия «планерок», встреч и обсуждений планов вместе с составом менеджеров. Психологический же барьер проявился при выставлении плана на отдел, где все подгруппы («соты»), должны выполнить план с одинаковым оборотом.

Глава 3. Рекомендации по устранению существующих коммуникационный барьеров и их устранение

3.1 Рекомендации по устранению барьеров в составе менеджеров компании

На рассмотренных барьерах, рекомендуется применить практику оперативных совещаний и мини-организационных совещаний в группах («сотах»). При обсуждении плана на штаб и на подгруппы, необходимо «разбудить аппетит» у менеджеров. Сначала обозначить адекватные планки и добавить систему поощрений в виде премии.

В качестве мотивации рекомендуется использовать следующих подход: за каждые 10 тысяч перевыполнения плана 500 рублей несгораемая премия (то есть не зависит от выполнения плана и будет выплачена в любом случае). Это действительно увлекает менеджеров, и в день, как оказалось, они могут перевыполнить план и на 20%, что является отличным показателем. То есть каждый раз они берут небольшую высоту по 10 и доходят до перевыполнения 20 раз. Ну а после, когда они привыкают к этому и видят, что они за день могут заработать свою прежнюю зп, у них совсем другой аппетит к жизни и планку можно будет повышать до уровня выше. Главное в таком подходе – это не «тормозить» данный процесс, и правильно формировать штаб и планки.

---

В ситуациях, когда менеджер принимает и оформляет заказ клиента из другого региона, стоит рассматривать как достаточно редкий случай. Лучшим решением по такому вопросу будет установление запрета на облуживание клиентов не из прикрепленного региона. Естественно, нужно установить исключительные ситуации. В качестве примера, если клиент с Дальневосточного округа попал в Центральный по ошибке, но ему срочно требуется уточнить и заказать продукцию, а прикреплённого менеджера и его коллег нет на месте – в таком случае, клиента можно проконсультировать и провести сделку, но он не будет прикреплен.

3.2 Рекомендации по устранению барьеров в рабочем процессе

Коммуникационные барьеры, которые относятся к смысловым и географическим достаточно просто решить – это автоматизировать процесс заказов. Хорошей практикой является внедрения или разработка нового продукта для компании типа b2b или b2c, которые полностью ориентированы под клиентов.
Данные программные продукты позволят автоматизировать процесс формирование заказов и резервирования товаров, создание документа доставки на основании выставленных счетов. Документы для последующей печати и оплаты можно будет получить прямо из этого продукта, т.е. клиент будет способен сам сформировать заказы, просмотреть все актуальные данные о продуктах и проконтролировать процесс доставки.

Для начала потребуется определить нужную модель, которая необходима для компании – это b2b или b2c. Чтобы различать маркетинг B2B и B2C, рассмотрим их с точки зрения формы деятельности.

– B2C – продажи определённых товаров непосредственно потребителям;

– B2B – это корпоративные продажи.

Очевидно, что у этих видов маркетинга одна общая черта – это продажи. Основное отличие маркетинга B2B от B2C в том, для кого покупается товар/услуга:

– B2C покупатель приобретает продукт, чтобы удовлетворить собственные потребности.

– В продажах B2B компания приобретает инструмент для решения определённых задач бизнеса, при этом всегда есть вероятность принять неверное решение.

– В B2C каждый покупатель решает приобрести товар самостоятельно.

В сфере B2B обе стороны – и поставщик, и покупатель – представлены в виде команды. Чтобы успешно взаимодействовать в B2B, важно уметь работать со своей командой и с командой клиента.

В B2C потребитель совершает обычно разовую покупку, он не имеет специальных знаний, им двигают, чаще всего, эмоции. В B2B продажами занимаются специалисты, решения принимаются объективно, взвешенно, основания для них – тщательный расчёт. У поставщиков имеется серьёзный отраслевой опыт. Продавцы в сфере B2B осознанно не применяют манипулятивных действий, они пользуются консультативными методами, исходя из потребностей клиента, а отдел продаж формируется по сегментам рынка^[49].

---

Для решения представленных проблем рекомендуется воспользоваться b2c решением, что повлечет снижению нагрузки на состав менеджеров и минимизирует смысловые и географические барьеры. Важно также отметить, что это снизит только в том случае, если разработанный программный продукт будет надлежащего качества, удобен для пользования и заказов. Задача, чтобы продукт был интуитивно понятен, и клиент всегда мог связаться со своим менеджером в случае проблем. Если данные условия не будут выполнены, могут возникнуть другие, куда серьезнее проблемы, которые повлекут на увеличение числа коммуникационных барьеров при работе с клиентами. Как правило, это практически сразу скажется на обороте компании.

3.3 Рекомендации по устранению барьеров в общении с клиентами

Итак, чтобы беседа была результативной независимо от того, с кем вы разговариваете необходимо: во-первых, понравиться собеседнику, для этого установлены основные правила, которые способствуют достижению данной цели [4]:

• Искренне интересуйтесь другими людьми.
• Улыбнитесь.
• Помните, что имя человека – это самый сладостный для него звук на любом языке.
• Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о самих себе.
• Говорите о том, что интересует вашего собеседника.
• Внушайте собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.

Во-вторых – уметь управлять процессом общения, воздействуя на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды. Для этого существуют свои правила, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды [4]:

• Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.
• Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.
• Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.
• Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать.
• Давайте людям возможность спасти свой престиж.
• Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.
• Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.
• Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима; делайте так, чтобы то, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.
• Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать, то что вы предлагаете.

---