Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФИРМЫ).pdf

В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Функциональная организационная структура (рис. 1.5) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные, например завод-автомат.

Рис. 1.5. Функциональная структура

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Тем не менее любая структура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вертикальный» риск.

Линейно-функциональные структуры (рис. 1.6) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

Рис. 1. 6. Линейно-функциональная структура: Ф – условное изображение руководителя функциональной службы

С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, которые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (лат. divisio – разделение, подразделение), ее графическая схема приведена на рис. 1.7. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т. д. Дивизионы представляют собой центры прибыли, т. е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации. Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.

Рис. 1.7 Дивизиональная структура

Сравнительные характеристики перечисленных структур приведены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика преимуществ и недостатков разных типов организационных структур

Название организационной структуры	Преимущества	Недостатки
линейная структура	единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты.	авторитарность управления, подавление творческого начала
функциональная	высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.	дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.
линейно-функциональная	освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.	слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, замедленность в принятии управленческих решений, из-за высокой централизации процесса управления, низкий уровень самостоятельности в принятии решений.
дивизиональная	позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений.	несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, которые часто стремятся использовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже если они не совпадают с интересами организации.

В основе иной типологии организационных структур лежат виды и формы связей между элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матричные, смешанные и структуры с произвольными связями.^{^[11]}

Сетевая структура – это декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь и критический путь.

Иерархическая структура – это декомпозиция системы в пространстве, которая устанавливает уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образовании. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами – в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».

Многоуровневые иерархические структуры принято изображать в виде страт, слоев, эшелонов.

Матричные структуры представляют собой взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.

Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вертикальными и горизонтальными связями.^{^[12]}

Поскольку по своей природе бизнес динамичен и со временем подвержен значительным изменениям, то его организационная структура также должна меняться в соответствии с новыми стратегическими задачами.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ГАРАНТ-СЕРВИС-ЕКАТЕРИНБУРГ»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Гарант-Сервис-Екатеринбург»

Компания «Гарант-Сервис-Екатеринбург», ООО представляет на Урале справочно-правовую систему «ГАРАНТ» от ведущего российского разработчика ЗАО «НПП «ГАРАНТ». СПС «ГАРАНТ» широко известна на всей территории России, давно завоевала огромную популярность у специалистов разных специальностей благодаря удобству, качеству и своевременности предоставления правовой информации.^{^[13]}

Деятельность организации регламентируется рядом федеральных законов: Конституцией Российской Федерации^{^[14]} , Гражданским кодексом РФ^{^[15]}, ФЗ №149 «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»^{^[16]}, ФЗ № 436 «О защите детей от информации, причиняющий вред их здоровью и развитию»^{^[17]}, ФЗ №135 «О защите конкуренции»^{^[18]} и рядом других нормативных правовых актов.

История развития справочных правовых компьютерных систем в России тесным образом связана с возникновением IV Информационной революции в мире, произошедшей в 70-е гг. прошлого века, которая привела к возникновению новой социально-экономической реальности -постиндустриального, информационного общества. Показателями этого перехода стало возникновение цивилизации, основанной на знаниях, изобретению микропроцессорной технологии и появлению персонального компьютера, компьютерных сетей и системы передачи данных (информационные коммуникации). Произошло кардинальное изменение представлений об информации в целом и о компьютерной информации, в частности.

Первой коммерческой справочной правовой системой в России стала система «Гарант», возникшая в 1990 году. Сегодня число таких систем исчисляется десятками.^{^[19]}

Общество с ограниченной ответственностью «Гарант-Сервис-Екатеринбург» образованно в 2016 году, одним из учредителей компании является ЗАО «НПП «ГАРАНТ». ООО «Гарант-Сервис-Екатеринбург» предоставляет справочно-правовую систему «Гарант», а также ряд сопутствующих услуг: сервисное обслуживание, консалтинговые, конференц услуги, передача отчетности в электронном виде, обучение пользователей.

В таблице 2 систематизированы данные анализа основных показателей деятельность ООО «Гарант-Сервис-Екатеринбург» за 2 последние года.

Таблица 2. 1

Основные показатели финансово-экономической деятельности

ООО «Гарант-Сервис-Екатеринбург»» за 2017 – 2018 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	Ид. изм.	2017 г.	2018 г.	Отклонения
№ п/п	Наименование показателя	Ид. изм.	2017 г.	2018 г.	+/-	%
1.	Общая реализация по отгрузке (без НДС)	Руб.	65 345 086	76 375 186	11 030 100	117
2.	Себестоимость	Руб.	59 333 339	68 661 292	9 327 953	116
2.1	в том числе, отчисления ЗАО "НПП Гарант-Сервис"	Руб.	29 667 928	34 072 025	4 404 098	115
3.	Стоимость основных производственных фондов	Руб.	578 000	578 000	0	100
4.	Численность работающих	Чел.	92	94	2	102
5.	Фонд оплаты труда	Руб.	1435235	1589255	154 020	111
6.	Прибыль от реализации (стр.1-стр.2)	Руб.	6 011 747	7 713 894	1 702 147	128
7.	Рентабельность производства (стр.6:стр.2)	%	10,1	11,2	1,1	Х
8.	Рентабельность продаж (стр.6:стр.1)	%	9,2	10,1	0,9	Х
9.	Производительность труда ((стр.1-стр2.1):стр.4)	Тыс. руб./ чел.	387795,2	450033,6	62238,4	116
10.	Фондоотдача (стр.1:стр.3)	Руб./ руб.	113,1	132,1	19,1	117
11.	Средняя заработная плата (стр.5:стр.4)	Тыс. руб.	15600,38	16906,968	1307	108

Проанализируем данные таблицы 2. В 2018 году наблюдается увеличение общей реализации на 11 030 100 рублей или на 17%. Рост себестоимости составил 9 327 953 рублей или 16%, что привело к незначительному росту рентабельности производства (на 1,1%) и рентабельности продаж на 0,9 %. В структуре себестоимости следует выделить снижение отчислений ЗАО «НПП Гарант-Сервис», что произошло вследствие успешного прохождения сертификации по стандартам качества сервисного обслуживания и получении премии. Доля отчислений ЗАО «НПП Гарант-Сервис» составляет большую часть в структуре затрат, согласно партнерскому договору отчисление не могут превышать 50% от общей суммы реализации. Данный показатель может быть уменьшен, за счет получения премий: за удержание клиентской базы, за лидерство на рынке, за продвижение информационных услуг, соблюдение стандартов качества. В ряде случаев могут применяться и штрафные санкции.

Прибыли в анализируемом периоде увеличилась на 1 702 147 рублей или на 28%, что стало возможным благодаря росту выручки и снижению отдельных видов затрат.

На 2 (2%) человека увеличился штат сотрудников компании, привлеченных к работе телефонных операторов. Фонд оплаты труда вырос на 154 020 рублей или на 11%, отметим, что производительность труда увеличилась на 16%, следовательно, можно сделать вывод о грамотной кадровой политики и целесообразности роста заработной платы сотрудников компании.

Фондоотдача выросла на 17% в 2018 году по сравнению с 2017 годом, при этом стоимость основных фондов осталась неизменной.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности деятельности анализируемого предприятия, о чем свидетельствует рост основных показателей деятельности ООО «Гарант-Сервис-Екатеринбург».

2.2 Анализ организационной структуры ООО «Гарант-Сервис-Екатеринбург»

Среднесписочное количество персонала составило в 2017 году 92 человека, и 94 человека в 2018 году. Анализ организационной структуры ООО «Гарант-Сервис-Екатеринбург» показал наличие линейных и функциональных связей рисунок 2.2.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Департамент сервиса

Департамент продаж

Отдел персонала

Бухгалтерия

отдел по работе с клиентами 1

отдел по работе с клиентами 2

отдел по работе с клиентами 3

Отдел по работе клиентами

Телемаркетин-говый центр

Отдел обучения

Отдел качества