Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО «БАСКО» ).pdf

4) К способам разрешения, предотвращения и управления трудовыми конфликтами относятся: индивидуальные, т.е. способы влияния на отдельную личность; структурные, т.е. способы по уничтожению организационных трудовых споров; межличностные способы или манеры поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; встречные агрессивные действия, эту категорию способов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

5) Кроме переговорных и структурных способов урегулирования трудовых споров можно отметить и административно правовой способ. Этот способ характерен для трудовых споров между сотрудником и работодателем, которые могут быть решены при помощи нормативных актов.

Подводя итог вышесказанному можно сделать заключения, что главное состоит в том, что необходимо обрести способность с пользой применять любой из способов, обдуманно делать тот или иной выбор, отталкиваясь от конкретной конфликтной ситуации.

3. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «БАСКО»

3.1 Организационная система управления конфликтами в ООО «БАСКО»

Общество с ограниченной ответственностью «БАСКО» основано 5 декабря 2011 года.

ООО «БАСКО» функционирует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

Генеральным директором Общества является Бодина Ирина Борисовна. Компания занимается оказанием услуг по внешнеэкономической деятельности, организации международной доставки сборных грузов из Европы и Китая и аутсорсинга ВЭД. Компания предоставляет полный спектр услуг по сопровождению импортных и экспортных операций ,а так же консультирование наших клиентов на всех этапах внешнеэкономической деятельности.

Среди поставляемых товаров преобладает оборудование и техника, товары народного потребления.

Организационная структура ООО «БАСКО» является линейно-функциональной. Данная организационная структура управления – одна из самых результативных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится управляющий, который наделен всеми полномочиями, исполняющий единоличное управление подчиненными ему сотрудниками. Все функции управления перераспределены согласно функциональным подразделениям, таким как:

---

1) бухгалтерия;

2) отдел кадров;

3) отдел по работе с персоналом;

4) отдел маркетинга;

5) транспортный отдел;

6) call-центр;

7) отдел охраны.

Модификация поведения в конфликтной ситуации персонала ООО «БАСКО» были разработаны на основе теста К. Томаса (Приложение 1). Представляемый тест состоит из тридцати пунктов, в каждом из которых существует два суждения, отмеченные буквами а и б. Сопоставляя отмеченные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое считается более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом был проведен опрос шестнадцать человек – сотрудников ООО «БАСКО».

Из шестнадцати опрашиваемых человек ответы распределились следующим способом.

Предрасположены к применению стратегии соперничества девять человек, к совместной работе и приспособлению по три человека, четыре человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - результаты тестирования сотрудников ООО «БАСКО» по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основании полученных результатов можно отметить, что большая часть сотрудников из числа опрошенных не имеют шанса одержать победу в сформировавшейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе прослеживается не часто, однако конфликты находят решение компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Разберем несколько конфликтных обстановок и методов их разрешения в ООО «БАСКО».

Конфликтная ситуация 1. В отделе по планированию сети накопилось большое количество текущей работы, т.к. несколько сотрудников ушли в отпуск и сроки исполнения данной работы довольно ограничены. Руководитель отдела просит выйти работников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Необходимо отметить, что в соответствии с Трудовым кодексом оплата в выходные дни производится в двойном объеме либо предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение сотрудника и только по его желанию. Однако руководство организации не разрешает выход на работу за двойную оплату, доказывая это экономией фонда заработной платы. Почти все отказываются, так как из-за недостатка персонала отгулы не предоставят, а без согласия сотрудника руководитель отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Руководителю отдела пришлось отстаивать у руководства организации оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату сотрудники дали согласие выйти, хотя могли вообще не выходить. Подобное действие можно расценивать как компромиссное решение.

---

Конфликтная ситуация 2. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером зачастую формируются на основе невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его прямые обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции прописано, что сотрудник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет данную работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

При анализе конфликтных обстановок обнаружилось, что в организации преобладает два стиля разрешения конфликтных обстановок, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромиссное решение.

Двадцати сотрудникам организации был предложен тест (Приложение2) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по данному важному показателю.

Тест состоит из одиннадцати вопросов и подразумавает три варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - результаты тестирования работников ООО «БАСКО» на самооценку конфликтности

Результаты исследования выявили, что два человека предрасположены к критике, ищут поводы для споров, чрезмерно принципиальны; восемь человек предпочитают отстаивать свое мнение, весьма чувствительны и обладают большим самомнением; десять человек не любят конфликтовать, опасаясь, что разногласие отразится на их служебном положении или дружественных взаимоотношениях.

Обобщая исследования в ООО «БАСКО», можно отметить, что особенности, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

- желание доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консервативность мышления, представлений, убеждений;

- чрезмерная принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, желание, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор психологическихкачеств личности: тревожность, агрессивность, упорство, раздражительность.

---

Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт почти всегда заметен, так как имеет определенные внешние проявления: высокая степень напряженности в коллективе, сокращение трудоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

3.2 Роль руководителя в управлении конфликтами в ООО «БАСКО»

Как субъект конфликта руководитель выступает в роли одного из оппонентов, отстаивающего собственную точку зрения, интересы и занимаемую позицию во взаимоотношениях с подчиненными или партнерами по деловым связям.

Чаще всего непосредственным участником конфликтного противоборства управляющий становится в тех ситуациях, когда не соблюдает служебную этику, отходит от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку деятельности и поведения подчиненных.

К нарушениям должностной этики относится такое поведение, как дерзость, высокомерие и пренебрежение; неисполнение обещаний и обман; злоупотребление своим положением, сокрытие невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других. Эти особенности, как правило, присущи людям с деформированной волей, не обладающими навыками культуры общения, склонным к унижению подчиненных.

Такие люди вполне сознательно «забывают», а порой действительно не ведают, что обман и ложь, чванство и спесь - изъяны, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума, выражение безудержного самомнения и максимального нарциссизма.

Руководитель, ослепленный чувствами, высокой раздражительностью, не считается с тем, что, например, ненормативная лексика не считается сильными доводом, а злоба - своего рода слабость. Резкие выражения, злословие и насмешки, скрытые истины, напыщенность в первую очередь противопоказаны начальнику. Они портят его взаимодействие с подчиненными и партнерами, лишают его расположения к себе, порождают неприязнь и агрессивность и, в конечном счете, препятствуют нахождению «общего языка» с оппонентами- язык, ведущий к взаимопониманию и совместной работе.

Необходимо, чтобы управляющий соблюдал общепризнанные нормы культуры общения. Он обязан сдерживать свой темперамент, показывать выдержанность и достоинство.

Современно мыслящий управляющий, обладающий четким пониманием о моральных нормах, знает Всеобщую декларацию прав человека, в которой, в частности, провозглашено, что каждый человек имеет право:

---

- на труд, свободный выбор деятельности, справедливые и благоприятные условия труда и защиту от безработицы;

- без какой-либо дискриминации на равную оплату за равный труд;

-на справедливое и удовлетворительное поощрение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи.

Именно управляющему в первую очередь следует придерживаться принципа, что все люди равны перед законом^[14], который считается одним из краеугольных камней социального единства, общественного прогресса.

Даже будучи субъектом конфликта, управляющий должен подавать пример уважительного отношения к законам, стремления к партнерскому взаимодействию.

Необъективность управляющего, порождающая конфликт, может являться результатом как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных. Из числа типичных погрешностей завышения оценок называют дружеское расположение на основе неофициального общения, стремление прослыть добрым и великодушным, личное предпочтение и т. п. Занижение оценок оказывается допустимым в результате намеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости работника выразительно показать проделанную работу и др.

Управляющий согласно своему статусу и ролевому положению не может отходить в сторону от реальных трудностей, ждущих решения, вызывающих к тому же острые дискуссии, противоречия и расхождения. Он должен всячески помогать, активно способствовать правильному сопоставлению несхожих представлений, противоборству суждений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стараться придать им функциональную, плодотворную, созидательную нацеленность.

Естественно предположить, что в моментах, когда управляющий выступает не одной из конфликтующих сторон, а в качестве посредника или арбитра, его значимость должна выражаться по-иному, различаться рядом особенностей. При изменившихся условиях иные формы приобретают задачи и функции управляющего.

В связи с этим нужно напомнить, что руководство персоналом, как и руководство в целом, есть совокупность средств и способов, обеспечивающих слаженный труд определенного количества людей. Оно предполагает совокупность мер, предусматривающих взаимосвязанное воздействие психофизических, технических, финансовых, социальных, правовых и морально-этических условий. Такой комплекс безусловно включает улаживание конфликтов.

Руководство конфликтами, как и руководство персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых взаимоотношений по всем линиям - между работодателем и наемными сотрудниками; между администрацией организации и профсоюзным комитетом, рекомендацией рабочего коллектива; между руководителем и подчиненными; между отдельными сотрудниками или группами-смежниками, исполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Рабочие отношения формируются под воздействием условий социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат базой конструктивного разрешения конфликтов, образующихся в процессе трудовой деятельности.

---