Файл: Управление процессом реализации нововведений и изменений (Теоретические основы управления изменениями и нововведениями).pdf

Как видно из табл. 2, оценка качественных значений индикаторов текущего состояния и жизнеспособности организации позволяет достаточно надежно определить степень готовности системы управления организацией, а также ее организационной культуры к внедрению изменений^[15].

Для управления изменениями в рамках процесса ревитализации необходимо, в первую очередь, обеспечить следующие условия (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Условия и основные факторы ревитализации^[16]

На рис. 1 представлены три основных условия успешной реализации
программы ревитализации, а также ключевые мероприятия в рамках комплекса институционально-организационных изменений, обеспечивающих
соблюдение этих условий^[17].

Во-первых, необходимо активное включение в программу изменений
как можно большего числа сотрудников организации. В свою очередь это
предполагает несколько обязательных действий - точнее комплекса взаимосвязанных мероприятий. Прежде всего, требуется предварительная и тщательная подготовка организации к изменениям, которая включает формирование у менеджеров и сотрудников всех уровней чувства причастности к
происходящим изменениям, приверженности общим целям. Также же огромное значение имеют программы нематериального стимулирования инициативности работников, чего можно добиться, например, с помощью тренингов, соответствующего обучения. Наконец, еще одним важным и эффективным мероприятием в рамках действий по активному вовлечению сотрудников в процесс изменений является делегирование полномочий^[18].

Во-вторых, необходимо формирование в организации новых подходов
к управлению изменениями и лидерству. Современные условия управления, характеризующиеся все более возрастающим объемом и скоростью распространения информации, а также все более ускоряющимся ее устареванием, уже не позволяют осуществлять все решения строго по командной цепочке. Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления. Менеджеры на местах, наиболее близкие к точкам возможного возникновения проблемы, как правило, могут отреагировать на изменения значительно быстрее, а также принять более качественные и эффективные решения^[19].

В-третьих, необходимо внесение изменений в организационную культуру. Это предполагает объективное изменение способов мышления сотрудников, поведение и отношения людей. Однако, в ситуации, когда организации необходимо изменить весь комплекс институционально-организационной структуры, нужно постоянно помнить, что такие изменения не должны ухудшать результаты работы в сфере основной деятельности, иначе люди потеряют веру в успех и вся программа изменений потерпит неудачу^[20].

Для успешного внесения изменений в организационную культуру современная практика менеджмента предлагает использование метода группового тренинга. Для этого из сотрудников различных функциональных подразделений и разных уровней иерархии формируется специальная группа, перед которой ставится некая (преимущественно учебная) задача, тем не менее, обладающая высоким уровнем сложности. При правильном выполнении всех условий тренинга, обсуждение проблемы должно привести к появлению нового восприятия ситуации всеми членами группы, к повышению открытости в поведении и взаимодействии участников тренинга. При этом нужно постоянно пошить, что конечной целью тренинга является процесс коммуникаций, позволяющий людям приобрести новые навыки мышления и способы их применения, а не правильное решение учебной задачи. Поэтому в процессе тренинга необходимо избегать критики, а оценка результата не является целью тренинга^[21].

1.3. Управления персоналом в условиях изменений и нововведений

Современное управление базируется на основных и общепризнанных теориях^[22]. Конечно же, происходит дополнение и переосмысление некоторых взглядов, но основные идеи остаются неизменными. Одной из актуальных проблем области управления является вопрос человеческого фактора, а именно система управления персоналом. Актуальность обуславливается спецификой, ведь люди уникальный ресурс^[23].

По одной из точек зрения, вся система управления и на предприятии и
в мире включает в себя управление людьми. Ведь даже конвейером управляет человек, а вышестоящий руководитель, чтобы поменять или улучшить
работу конвейера должен повлиять на того, кто управляет конвейером.

Вместе с всеобщим изменением происходит также изменение системы
управления персоналом. Наступление этих изменений закономерно и ожидаемо, ведь изменчивость окружающей среды оказывает огромное влияние
на общество, и на каждую единицу общества. Меняется восприятие, мировоззрение и поведение каждого человека^[24].

Одной из главных причин является возведение человека, а именно работника, в ранг ценного и незаменимого ресурса, который несет в себе знания и информацию и, самое главное, может преобразовывать и знания и информацию в инновационные. Эффективность работы компании зависит от
эффективности работы персонала, а, следовательно, от эффективности системы управления персоналом. В силу различных изменений система управления персоналом нуждается в новых методах воздействия на персонах^[25].

Базовые теории управления персоналом не учитывают различия в поколениях. Конечно же, проблема «отцов и детей» существовала всегда, но такой быстрой смены поколений как за последние несколько лет в истории не было.

Итак, основную массу работников сейчас составляют представители
поколения X но все больше и больше им на смену приходят представители
Y. Работодатели в растерянности, так как стандартные методы управления
не действовали. Согласно опросу, проведенному компанией Hays в России,
более 70% опрошенных указали важность заинтересованности в работе, а
около половины отметили, что им важен гибкий график. Опрос был проведен соответственно среди возрастной категории, к которой относят игреков^[26].

Если обратиться к более старшим работающим людям, то большинство
из них посчитают абсурдом искать интерес в работе, и уж тем более пренебрегать установленным графиком^[27]. Раньше считалось, что увольнение - это
страшное событие, которое переживали всей семьей, а современные молодые специалисты могут сменить несколько рабочих мест за год. Ярким примером служат фрилансеры, которые не спешат обременять себя постоянной работой.

Поколение игреков стало свидетелями массового внедрения технологий,
а также на формирование их мировоззрения повлияли внешние исторические
события. Сейчас же речь идет о том, что подрастает новое поколение - Z.
Представители этого поколения не знают мира без технологий и характеризуются высокой мобильностью. Если поведение игреков на практике уже известно, и именно к ним как нельзя лучше применяется теория управления человеческими ресурсами, то зеты не успели еще проявить себя полностью и остаются загадкой. Вероятность, что управлять их работой можно, опираясь на основы теории управления персоналом, очень мала^[28].

Опираясь на современные аспекты менеджмента, можно отметить ряд действий, которые позволят максимально эффективно применять стандартные методы управления персоналом и учитывать изменчивость и динамичность окружающего мира.

Современные ученые выделяют три новых направления в управлении
персоналом:

1. Управление талантами. Данное направление тесно связано с тем, что
необходимо увидеть потенциал работника и раскрыть его. Оно имеет также название «власть одаренных». Важную роль играет одаренность в какой-
либо сфере и необходимость в этой одаренности, ее востребованность.

2. Управление стремлениями личности. Умение увидеть, чего хочет работник, очень полезный навык, так как позволяет определить, даст ли этот
работник то, что необходимо компании^[29].

3. И самое главное - управление знаниями. Данная категория более известна и уже широко применяется, однако также имеет свои нюансы. Знания
очень сложно измерить, они неосязаемы. Управлять неосязаемыми объектами очень тяжело, но, тем не менее, необходимо. Знания являются основой
человеческих ресурсов и, соответственно, становятся одним из главных объектов управления персоналом^[30]. Управление знаниями базируется на выявлении набора знаний у работника, а также на развитии этих знаний, на обучении^[31].

Выводы

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды.

Выявление и анализ различных причин неудач в осуществлении политики и практики управления изменениями в организациях являются ошибки в осуществлении программы изменений, среди которых особо выделяется неправильное распределение ответственности за осуществление изменений между работниками, а также возложение нагрузки по осуществлению изменений на непропорционально малое количество сотрудников. Для предупреждения и устранения этих ошибок целесообразно применение особого подхода в теории управления, получившего название ревитализации.

С точки зрения управления ревитализация – это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть.

Управление персоналом на современном этапе развития всей системы управления имеет свои отличительные особенности, так как скорость внутренних и внешних изменений очень высока и новое поколение требует новых методов управления. Главным аспектом в данной ситуации должно быть утверждение о том, что изменения необходимо предвидеть и уметь ими управлять, чтобы первым угадать их предпосылки и обернуть эти изменения положительной стороной для компании.

Глава 2. Исследование управления изменениями и нововведениями на Дальневосточной дороге ПАО «РЖД»

2.1. Характеристика системы управления персоналом Дальневосточной дороги ПАО «РЖД»

Дальневосточная железная дорога является одним из самых крупных филиалов ПАО «РЖД», эксплуатационная длина которой составляет 6 826,7 км. Она обеспечивает перевозки грузов в направлении Восток – Запад – Восток и, как составная часть единой транспортной системы страны, серьезно влияет на эффективность и ритмичность работы практически всех отраслей экономики Дальневосточного региона.

Главной целью управления персоналом на Дальневосточной железной дороге является обеспечение производственного процесса необходимым качественным и количественным составом кадров и его эффективное использование в условиях изменений. Целенаправленно управлять движением кадров и прогнозировать их текучесть в условиях реформирования – одна из основных задач кадровой работы на Дальневосточной железной дороге.

Работа в области управления персоналом на Дальневосточной железной дороге организована с учетом большей части современных требований и регламентируется законодательством о труде РФ, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами ПАО «РЖД» и Дальневосточной железной дороги. Однако эти документы не охватывают многих вопросов в области управления персоналом, в частности не проработаны вопросы, связанные с управлением конфликтами, отсутствуют инструкции либо иные положения о правилах поведения в конфликтных ситуациях, механизмы их регулирования. И поэтому перечисленные документы требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в настоящее время в отрасли.