Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие внешней и внутренней среды предприятия).pdf

Этап 11 – подготовка и утверждение плана-графика (с лицами, принимающими решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая расходы на компенсацию за риски и на мотивацию менеджеров).

На этом же шаге владельцем, собранием акционеров или советом директоров утверждается стратегия, а также порядок ее изменения.

Описанные выше этапы проведения SWOT-анализа в большей части присущи как качественным, так и количественным методикам. Указанные методики отличаются по способу оценки показателей и уровню формализации. Качественные методики предусматривают выбор экспертами возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз.

Рассмотрим основные качественные методики проведения SWOT-анализа [19, с. 60].

Самой часто используемой качественной методикой проведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной таблицы.

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.д.) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа. Данная методика обычно не имеет ограничений по числу факторов, оцениваемых экспертами.

5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия.

6. Использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического планирования.

7. После окончания планового периода следует проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Рассматриваемая методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем.

Данная методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы рыночной среды, но и определить возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия [7, с. 131].

1, 2, 3, 5 этапы реализации методики аналогичны рассмотренным ранее.

4 этап – заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа в две стадии.

На первой стадии каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Указанная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертом, – обычно не более 5 по каждой группе.

---

На второй стадии каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий.

Обычно первая стадия анализа выполняется каждым экспертом самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение заполненной итоговой формы по данной стадии и совместная разработка второй части.

Далее происходит использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования. После окончания планового периода производится оценка запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде (реализация обратной связи).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах:

- состояние внешней среды (горизонтальная ось);

- состояние внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния):

- возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

- сила и слабость потенциала фирмы.

Указанные разновидности SWOT-анализа считаются наиболее эффективными для частных предпринимателей и руководителей малого и среднего бизнеса, так как сравнительно просты при составлении и не требуют больших финансовых затрат.

Количественные методики SWOT-анализа являются менее распространенными и более сложными, но в то же время позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей с учетом приоритетности и эффективности [7, с. 133].

Генри Ассель (Henry Assael) предлагает вариант четырехпольного матричного формата для анализа, но с введением балльной оценки. В рамках данной методики производится оценка связи факторов по группам стратегических действий с анализом их отрицательного (-) или положительного (+) воздействия.

Этапы проведения SWOT-анализа с применением указанной методики соответствуют базовому методу с использованием четырехпольной матрицы. Основные дополнения касаются четвертого этапа, на котором происходит заполнение согласованного экспертами формата анализа.

Указанное действие происходит в две стадии. На первой стадии каждый эксперт самостоятельно определяет набор факторов внешней и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, являются значимыми. Данная методика предусматривает ограничения для количества факторов, оцениваемых экспертом, обычно не более 5 по каждой группе. Заполняются внешние колонки формата группами. На второй стадии каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам.

---

Возможен количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

Этапы реализации методики:

1, 2 этапы методики аналогичны методу SWOT-анализа с использованием табличной формы.

3 этап – разработка формата для занесения результатов анализа и набор показателей оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде осуществляется специалистами предприятия или методом экспертной оценки. Набор показателей анализа должен отвечать критериям актуальности в настоящий момент и на будущее для того, чтобы можно было использовать один и тот же формат для проведения анализа в течение нескольких плановых периодов. Набор показателей в данной методике может быть изменен с учетом специфики предприятия и отрасли [15, с. 219].

4 этап – заполнение согласованного экспертами формата SWOT-анализа происходит в две стадии:

- На первой стадии эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя.

Шкалы могут использоваться различные, например от 1 до 10, сгруппированные по оценкам – низким, средним и высоким. После этого на формат наносится профиль.

- На второй стадии каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных предпринимаемых действий. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон предприятия для того, чтобы снизить негативное влияние слабых сторон или улучшить показатели, которые являются слабыми сторонами предприятия.

5 этап – подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов.

6 этап – использование результатов итогового формата SWOT-анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования.

Рассмотренные количественные методики проведения SWOT-анализа являются наиболее часто используемыми в российской практике.

В научной и практической литературе так же описываются методы многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, статистического анализа, которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок.

Первый из таких методов – это SWOT взвешенная балльная оценка. Указанная матрица позволяет отслеживать изменение ситуации в динамике. Как правило, она дополняется матрицами из описанных выше количественных методов проведения SWOT-анализа [15, с. 221].

---

Метод проведения SWOT-анализа в виде матриц применяется в российской практике крайне редко и требует высокой квалификации персонала и использования специального программного обеспечения обработки данных.

Рассмотрев существующие методики проведения SWOT-анализа, можно говорить о своевременности и актуальности постановки проблемы модернизации SWOT-анализа для целей применения его не только в уже действующих организациях, но и для предприятия, находящегося в стадии создания.

Кроме того, российский бизнес по своей сути подразумевает высокий риск вложений, и для большей точности выводов результаты анализа должны базироваться на количественных показателях, с математически корректно рассчитанными значениями погрешностей.

Проанализировав существующие методики, можно сделать вывод, что главным препятствием в формализации SWOT-анализа является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экспертный характер, и к данным процессам привлекаются в основном руководители высшего звена и узкоспециализированные наиболее компетентные работники.

Многие авторы не рекомендуют привлекать специализированных экспертов, так как в короткое время невозможно узнать специфику конкретного рынка и конкретного предприятия. Как показывает практика, обратная тенденция привела к плохим результатам большое количество фирм, которые надеялись разработать стратегию организации, опираясь не на свои силы и знания, а на различные консалтинговые компании. Неправильно выбранная стратегия – это не просто потерянное время, она может задать неправильное направление развития фирмы. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT-анализе, так и упущение оптимального момента принятия стратегического решения из-за затянувшегося анализа [21, с. 143].

Роль SWOT-анализа может быть более значимой для предприятия, если аналитикам предложить методы формализации его проведения. Тогда результаты сведутся не к огромному количеству возможных альтернатив изменения внутренних параметров для повышения эффективности использования факторов во внешней среде, а к выбору доминирующего поля, на основе которого впоследствии и может быть разработана стратегия организации. Вследствие формализации сам анализ становится более сложным, но его результаты будут более полезны для руководителей, занимающихся стратегическим планированием. Подобная методика должна упростить процесс проведения анализа внешней среды и управленческого исследования сильных и слабых сторон организации, что в современных условиях динамично изменяющихся рынков является актуальным. В целом же ускорение проведения анализа и снижение уровня субъективизма позволяют повысить конкурентоспособность предприятия [21, с. 145].

---

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон [1]. Существует большое количество методов анализа внутренней и среды организации, рассмотрим некоторые из них: SWOT-анализ SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). а. Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации; б. Слабости (Weaknesses) — недостатки организации; в. Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; г. Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для проведения анализ необходимо: Определить основное направление развития предприятия (его миссию) Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия) [2].

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. [2].

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат: − определены основные направления развития предприятия; − сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса [1]. -анализ. SNW-анализ это усовершенствованный SWOT-анализ. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ также предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только PEST-анализ. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления: 1) политических (Policy), 2) экономических (Economy), 3) социальных (Society), 4) технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [1].

---