Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

На рис. 1 представлена организационная структура ЗАО «ROMANA».

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «ROMANA»

ЗАО «ROMANA» имеет линейно-функциональную структуру управления. Данная схема управления в ЗАО «ROMANA» включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и другие). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, что все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных исполнителей.

2.2.Оценка экономических и кадровых показателей

Политика управления персоналом ЗАО «ROMANA» представляет собой совокупность принципов и подходов, применяемых в процессе управления человеческими ресурсами. Она определяет методы и способы управления сотрудниками, а также обеспечивает единый подход при принятии решений в отношении персонала, основываясь на ценностях ЗАО «ROMANA».

Рассмотрим основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия ЗАО «ROMANA» за 2017-2019 гг. (табл. 2).

Таблица 2

Показатели по труду ЗАО «ROMANA» за 2017-2019 гг.

Из таблицы 2 следует, что выручка за анализируемый период увеличивается, в 2019 г. составила 705352 тыс. руб., что на 14,1% выше уровня 2018 г.

Среднесписочная численность персонала в 2019 г. составила 181 человек. Среднемесячная заработная плата в ЗАО «ROMANA» по сравнению с 2018 г. увеличилась на 12,2 % и составила 14154 руб.

В 2019 г. предприятие получило прибыль от продаж в размере 74806 тыс. руб. Чистая прибыль ЗАО «ROMANA» составила 35395 тыс. руб. В 2017 г. предприятие ЗАО «ROMANA» получило прибыль в размере 29855 тыс. руб., а в 2018 г. в размере 37216 тыс. руб., в 2019 г. 35395 тыс. руб.

Производительность труда на 1 работающего в 2019 г. по сравнению с 2018 г. увеличилась на 11%, а в 2018 г. увеличилась на 16,5%. Уровень заработный платы к выручке в 2018 г. увеличилась на 12,1% и составил 2,04%, а 2019 г. снизился на 0,4%.

В таблице 3 представлена категориальная структура персонала ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Таблица 3

Показатели категориальной структуры персонала ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Из таблицы 3 видим, что специалисты в 2019 г. составили 55,8 % (101 чел.) от категории персонала, данные показатель в 2018 г. составил 58,9 % (58,9 чел.).

В таблице 4 представлена половозрастная структура работников ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Таблица 4

Показатели гендерной структуры работников ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Для каждого предприятия правильно организованная кадровая политика предусматривает повышение образовательного уровня и квалификации.

Таблица 5

Показатели структуры образовательного уровня работников ЗАО «ROMANA» в динамике за 2017-2019 гг.

Из таблице 5 видим, что 13 % в 2019 г. (25 чел.) имеют высшее образование, 43 % (79 чел.) имеют среднее профессиональное образование.

Трудовой коллектив не является постоянным. Одни работники увольняются, на их место приходят другие, в таком режиме живет каждое предприятие.

В целом можно сказать, что на предприятии количество выбывших работников превышает количество принятых работников. Это связано с тем, что работники недовольны заработной платой и условиями работы на предприятии. Одним из положительных моментов в деятельности предприятия можно отметить то, что увольнения работников происходит по собственному желанию.

2.3. Действующая практика управления конфликтами в организации

На первом этапе анализа конфликтности в ЗАО «ROMANA» было проведено исследование на состояние социально-психологического климата в коллективе. Всего в анкетировании приняли участие 42 сотрудника, занимающие различные управленческие должности.

Результаты анкетирования по состоянию социально-психологического климата в коллективе:

На рис. 2.представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы оцениваете атмосферу в своем коллективе?».

Рис. Атмосфера в коллективе ЗАО «ROMANA»

Большинство сотрудников оценивают атмосферу в коллективе, как благоприятную, однако, довольно большой процент (33%) сотрудников отметили, что атмосфера бывает неблагоприятной, напряженной.

На рис. 3 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в ваш коллектив?».

Рис. 3. Уровень легкости вхождения сотрудников в коллектив ЗАО «ROMANA»

Большинство сотрудников отметили, что вхождение нового сотрудника в коллектив затруднено и происходит тяжело и долго.

На рис. 4 представлены результаты опроса на вопрос: «Сплоченность коллектива».

Рис. 4. Сплоченность коллектива ЗАО «ROMANA»

Как видно из рисунка 4, сплоченность коллектива приоритетно низкая, хотя также большой процент опрошенных отметил ее как высокую, что свидетельствует о непостоянстве социально-психологического климата.

На рис. 5 представлены результаты опроса на вопрос: «Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из сотрудников коллектива?».

Рис. 5. Частота конфликтов ЗАО «ROMANA»

Среди опрошенных в конфликтные ситуации попадают редко или от случая к случаю большинство сотрудников, избегают конфликтных ситуаций также большое количество сотрудников (27%).

На рис. 6 представлены результаты опроса на вопрос: «Если Вы уволитесь из коллектива, будете ли стараться поддерживать отношения с прежними коллегами?»

Рис. 6. Уровень желания поддерживать общение ЗАО «ROMANA»

При увольнении большинство сотрудников продолжат общение с некоторыми коллегами и лишь 19% со всем коллективом.

На рис. 7 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение вашего коллектива?».

Рис. 7. Желаемые методы сплочения коллектива ЗАО «ROMANA»

Для сплочения коллектива большая часть сотрудников хотела бы проводить совместный отдых и досуг, 27% хотели бы вместе решать рабочие проблемы. На рис. 8 представлены результаты опроса на вопрос: «Что Вас раздражает на работе?»

Рис. 8. Факторы раздражения в работе Раздражающими факторами в большей степени являются организация дисциплины труда и окружающая обстановка

На рис. 9 представлены результаты опроса на вопрос: «Пользуетесь ли Вы доверием и уважением у ваших коллег?».

Рис. 9. Доверие в коллективе ЗАО «ROMANA»

66% сотрудников хотели бы пользоваться доверием в коллективе, но не уверены, что это так, 24% считают, что им доверяют.

На рис. 10 представлены результаты опроса на вопрос: «Изменился ли, на Ваш взгляд, климат в вашем коллективе за последние 3-4 года?».

Рис. 10. Изменение климата в коллективе ЗАО «ROMANA»

Климат в коллективе за последнее время стал хуже по мнению большинства опрошенных, также большой процент сотрудников, считает, что он не изменился.

По итогам анкетирования, можно сделать вывод о том, что в данной организации присутствует неблагоприятный социально-психологический климат. Он затрудняет условия повышения производительности труда, снижает удовлетворенность работников трудом и коллективом. Коллектив с неблагоприятным социально-психологическим климатом склонен к аффектам, стрессам, внутригрупповым и межличностным конфликтам, не имеет конструктивную направленность.

Для определения стиля поведения в конфликтных ситуациях был использован тест К. Томаса. Основные стили поведения в любой конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением взглядов и интересов двух противоборствующих сторон. Соответственно, и стиль поведения работника в каждом конкретном случае будет определяться тем, насколько сильно он хочет удовлетворить свои интересы, равно как и тем, готов ли он ущемить (или учесть) интересы другой стороны.

По результатам теста на определение стиля поведения в конфликте были выявлены следующие результаты: Большинству работникам присущ стиль соперничества (21 человек) – характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства. Данное поведение имеет негативные последствия, так как суждения сотрудника, использующего такой стиль, носят субъективный характер, а также его поведение не дает возможности реализации идей сотрудников, использующих стиль поведения – избегание. Он оказался присущим 13 сотрудникам. Работники в таком случае находятся в положении «угнетенной» стороны. Подлинное решение ситуации невозможно, поскольку всегда остается проигравшая сторона, вследствие чего могут разгораться старые конфликты и возникать новые.