Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Этапы и процесс принятия эффективного управленческого решения).pdf

Она существенно влияет на организацию планирования, способы организации и координации работ, организацию информационного обеспечения каждого подразделения.

В секторе малого предпринимательства самыми распространенными являются двухуровневая вертикальная структура, когда между руководителем и подчиненными имеется один посредник, и одноуровневая, когда руководитель работает с персоналом напрямую.

Эти структуры являются наиболее гибкими, они быстро реагируют на изменение внешней среды, а информация при переходе с одного уровня на другой претерпевает минимальные изменения.

Существенным преимуществом этих субъектов предпринимательской деятельности является отсутствие лишней рабочей силы. В то же время руководители многих малых предприятий имеют недостаточный уровень квалификации и образования, с пренебрежением относятся к знаниям в области экономики и менеджмента.

Наши исследования показали, что в рыночной среде Калининграда имеются предпринимательские структуры с передовой управленческой практикой, у которых есть амбициозные цели, система менеджмента качества и достаточно высокий инновационно-технологический потенциал. Они соблюдают принципы социального партнерства со всеми участниками экономических отношений. Часть субъектов предпринимательской деятельности ориентирована на рост, но без качественного развития. Тем не менее, системы управления большинства из них ориентированы на выживание с преобладанием краткосрочных целей, рассчитанных на 1...2 года. В основном это малые и средние организации. Около половины из них нацелены на расширение предпринимательской деятельности и планируют в ближайшие 5 лет инвестировать в новые направления значительные суммы. В то же время многие малые и средние компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: нехватка финансовых средств, отсутствие производственных площадей, высокие налоги и т. п. В сложившейся ситуации решение проблем бизнес-партнерства, основанного на концепции маркетинга взаимодействия, может дать импульс для качественного развития предпринимательских структур. Бизнес-партнерство опирается на идею сотрудничества двух или нескольких участников предпринимательской деятельности. С его помощью можно решить следующие задачи:

- создать условия для беспроблемного осуществления коммуникативного обмена;

- достичь баланса конкурентных сил без утраты стимулирующей роли конкуренции;

- обеспечить прирост конкурентных преимуществ каждого из участников партнерских отношений;

---

- мобилизовать внутренний потенциал организаций для реализации собственных целей;

- обеспечить разделение рисков между участниками партнерских отношений;

- осуществить поиск дополнительных инновационных источников.

Для реализации бизнес-партнерства необходимы следующие условия:

- информационный обмен, так как руководители организаций должны быть полностью осведомлены о логике производственно-хозяйственной деятельности и самого партнерства;

- дополнительные инвестиции на проведение всего комплекса организационно-экономических мероприятий по созданию партнерства;

- использование управленческих приемов, соответствующих концепции взаимодействия. Основным из таких приемов является интерактивность, направленная на максимизацию взаимных выгод;

- инновационная активность субъектов предпринимательской деятельности, участвующих в бизнес-партнерстве.

Модель бизнес-партнерства субъектов предпринимательской деятельности, соответствующая этим условиям, представлена на ри- Модель бизнес-партнерства в предпринимательстве

Среди крупных компаний довольно широкое распространение получила дивизиональная организационная структура управления, состоящая из крупных структурных подразделений компании, обладающих большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб. Дивизиональная структура эффективна, когда производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. Если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную.

К достоинствам дивизиональной структуры относятся:

- высокая степень самостоятельности структурных подразделений;

- наличие тенденций к децентрализации и самостоятельному развитию дивизионов;

- разгрузка менеджеров центрального аппарата управления для выполнения других работ;

- высокая степень выживаемости в условиях конкурентной среды и конъюнктурных изменений на рынке;

- развитие у управляющих дивизионами предпринимательских навыков .

Важным преимуществом таких компаний является обеспеченность квалифицированными специалистами всех необходимых специальностей. К недостаткам большинства крупных субъектов предпринимательской деятельности можно отнести:

- искажение информации из-за желания работников приукрасить свои результаты перед руководством;

---

- значительную численность персонала управления (порядка 25...30% от работников компании) и высокие расходы на его содержание,

- дублирование функций в структурных подразделениях;

- частичную потерю контроля над деятельностью подразделений;

- различный подход руководства компании к управлению структурными подразделениями.

Такая организационная структура не может эффективно функционировать без мощной корпоративной культуры, направленной на открытость, инновационность и самоообучаемость.

Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект. Однако в исследованных нами организациях контроль пока не является способом мотивации персонала, напротив, он в основном вызывает у работников стресс. Должный контроль результатов работы функциональных служб управления в большинстве случаев отсутствует. На наш взгляд, полезно изучить японские методы управления производством. В основе работы технологических линий стоит не контроль, а бездефектная работа: усилия специалистов направлены на ликвидацию самой возможности появления брака, и вероятные дефекты устраняются еще на промежуточных производственных этапах, а не при контроле качества готового изделия.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма повышения эффективности работы субъектов предпринимательской деятельности. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на мотивацию сотрудников; привлекательность компании как работодателя; нравственность каждого сотрудника и его деловую репутацию; производительность и эффективность трудовой деятельности; качество работы сотрудников; характер личностных и производственных отношений в организации; отношения служащих к работе и их творческий потенциал.

2. Совершенствование принятия эффективных управленческих решений

2.1 Исследование эффективности управленческих решений

Вся управленческая деятельность состоит из принятия решений, поскольку ни одна функция управления не может быть исполнена иначе как посредством управленческих решений. От качества и правильности принятых решений зависит эффективность деятельности всего предприятия. Разработка эффективных управленческих решений не только обеспечивает высокую конкурентоспособность компании, но и способствует созданию положительного имиджа организации. Поэтому каждый руководитель должен в совершенстве овладеть навыками принятия эффективных управленческих решений.

---

Целью нашего исследования является изучение эффективности управленческих решений. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определение понятия эффективности управленческих решений;

- выявление факторов, влияющих на эффективность управленческих решений;

- определение типов эффективности управленческих решений.

Под эффективностью управленческого решения понимает ресурсную результативность, полученную по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др..

Эффективность управленческих решений неразрывно связана с процессом их реализации. Самое качественное решение может быть абсолютно обесценено в результате неудовлетворительно организованного процесса реализации: несоблюдение заданных сроков (по некоторым данным, до 30 % решений «страдают» по этой причине), плохая организация, отсутствие контроля, в результате чего фактический результат значительно ниже ожидаемого (дефект, присущий примерно 25 % решений).

В работе А.В. Пужаева были опубликованы результаты исследования, в соответствии с которыми было установлено, что около 40 % управленческих решений в российских компаниях не исполняются. В 28-30 % случаев причина этого - низкая исполнительская дисциплина, в 30-32 % причиной являются непредвиденные обстоятельства и 30-37 % решений не выполняются из-за их плохой проработки.

Эффективность управленческих решений зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, уровень риска, время, информационные ограничения и др. Личностные оценки руководителя содержат субъективное отношение к выбору альтернативы действий. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах, состояниях окружающей среды или при разных степенях риска. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако руководитель может использовать суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

---

Временные и информационные ограничения имеют большое значение при принятии управленческих решений, поскольку в отсутствии времени и информации руководители вынуждены опираться на интуицию, тогда как в другой ситуации они предпочли бы рациональный анализ.

Эффективность управленческого решения требует от его исполнителей умения сопоставлять получаемый результат с материальными, финансовыми и другими затратами, чтобы намеченные результаты достигались наиболее полно и при меньшем расходовании сил, времени, средств. Показатели эффективности применяются для того, чтобы определять, насколько система приблизилась к целям и какие факторы сыграли к продвижению к цели определенную роль. Показатели эффективности играют ключевую роль при принятии решения о целесообразности проекта или дела.

Эффективность управленческих решений делится на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую. Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедляться, и это, естественно, отразиться на самой экономической эффективности.

Оценка эффективности управленческого решения представляет собой количественную оценку наибольшей степени достижения цели. Можно определять эффективность всей системы, эффективность отдельных ее элементов или эффективность отдельных факторов, задействованных в деле. Любой показатель эффективности рассчитывается путем соотношения объема результата на единицу затрат.

Особенно следует остановиться на таких двух аспектах, как экономическая и социальная эффективность. Экономическая эффективность может быть определена только в том случае, если цель решения выражается какими- то количественными показателями, относящимися к деятельности организации в целом, или на определенном этапе производства, к использованию ресурсов, степени доходности организации. Если же цель решения не выражена конкретными показателями, то определить экономическую эффективность практически не возможно. Что касается социальной эффективности, то в большинстве случаев она выражается в психологическом климате в коллективе, степени преданности сотрудников данной организации, следовательно, не может быть выражена в каком бы то ни было числовом выражении. Если решения принимаются по конкретному поводу - выбор поставщика (покупателя), проекта строительства или переоборудование цеха, - критерием их эффективности будут хозяйственные показатели: оптимальная стоимость сырья нужного качества, поставленного в необходимые сроки; снижение издержек на производство продукции или повышение ее качества.

---