Файл: Формы и виды ответственности лица, принимающего решения (Ответственность лица, принимающего решения).pdf

Круг таких отношений чрезвычайно широк. Это отношения, связанные с охраной здоровья, санитарно-эпидемиологического благополучия населения и общественной нравственности, охраной собственности, окружающей среды и природопользования, промышленной безопасности. А также отношения в области строительства и энергетики, движения и эксплуатации промышленного и железнодорожного транспорта, безопасности дорожного движения, связи и информации, в области предпринимательской деятельности, финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг, таможенного дела и ряда других.

К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица, в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх (т.н. «властная вертикаль»). Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те - своих подчиненных, то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения.

Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения.

Масштаб организации и объем решаемых проблем. В достаточно крупной организации, чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать, и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа, предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем.

---

По этим же причинам многие управленческие решения инициируются более низкими звеньями. В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.

Еще одним ограничителем механизмов иерархического контроля как средства обеспечения ответственности является отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Менеджер встает на точку зрения своих подчиненных и, как правило, пытается защитить их от критики извне: ведь это «его» организационная единица, ее сотрудники - «его» сотрудники и он не может играть роль независимого контролера. Действительно, иерархический контроль ставит перед руководителем серьезную дилемму. Если менеджер не отождествляет себя со своими подчиненными и придерживается независимой точки зрения, то вряд ли сможет обеспечить их подчинение и добиться согласия с ценностями, лежащими в основе принимаемых решений. Если же он отождествляет себя с подчиненными, то разделяет и свойственные им ценности, а, следовательно, не сможет эффективно контролировать принимаемые ими решения [13, с.83].

Недостатки процессов коммуникации. Довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма иерархического контроля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную -- моральную ответственность - необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура.

Выводы

Подводя итог изложенному в первой главе, можно сделать вывод что управленческие решения - это результат умственной деятельности человека, прежде всего, управленца. Решения классифицируются по множественным признакам и критериям и могут быть разными: стратегическими и тактическими, рутинными и творческими, интуитивными и рациональными и др.. Процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, информационные, временные, поведенческие ограничения, фактор сложности, степень риска и другие. Нельзя упускать их из внимания, т.к. они оказывают значительное влияние на принятие верного решения.

---

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ, В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Принятие решений в менеджменте ХХI века

Процесс принятия решений:

• Диагностика проблемы
• Формирование критериев принятия решения
• Определение альтернатив
• Оценка альтернатив
• Выбор альтернативы
• Реализация решений
• Оценка результатов

Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства.

Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества, принятого менеджером решения.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Решение, как процесс, характеризуется тем, что он, протекает во времени, осуществляясь в несколько этапов.

Типология процесса принятия управленческих решений:

1. централизованные методы принятия решений
2. демократические
3. либерально-демократические
4. жестко административные

Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, обусловливающие невозможность в данных условиях получить желательный результат. Проблема отражает несоответствие сложившейся ситуации и целей организации. Они сближаются в результате принятия управленческого решения. Поскольку одну и ту же проблему можно решить разными путями, возникает задача выбора наиболее подходящего варианта.

Симптомами проблемы могут быть: конфликт, сбой в работе, отклонение фактического состояния системы от планового (в то же время далеко не за каждым из этих явлений она в действительности стоит).

Выделить проблему сразу часто бывает не менее сложно, чем наметить пути ее решения. Это требует установить границы системы, в рамках которой она рассматривается, всесторонне оценить значение для организации отдельных ее элементов. При этом нужно отличать реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

---

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении.

Затем выявляются причины возникновения проблемы, то есть обстоятельства, порождающие ее. Причины служат основой наблюдаемых следствий (симптомы являются частью последних), которые вызывают необходимость принятия решений, устраняющих проблему (а не симптомы).

Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, изначально завышенная заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития.

Во-вторых, ошибочные критерии оценки деятельности организации (подразделения, коллектива или отдельного работника). Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, а заниженные, наоборот, преуменьшать ее реальное значение.

В-третьих, нарушения в процессе достижения поставленных целей, имеющие в основе как случайные, так и умышленные ошибки.

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия; техногенные катастрофы; политические и экономические катаклизмы, которые иногда сложно предвидеть.

В-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему. Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть. Чтобы понять причины возникновения проблемы, структуру и взаимосвязи ее отдельных элементов, требуются специальные исследования.

Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

Этому во многом способствует создание модели проблемы, которая может быть:

- описательной (изображает проблему в конкретных деталях);

- аналоговой, где реальные элементы заменяются более простыми (это значительно облегчает "проигрывание" различных ситуаций);

- символической, в которой все свойства проблемы изображаются символами, например, математическими.

---

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее преодоление.

В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации, ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая и пр. При этом вносятся коррективы в действующее решение, или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

После того, как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.

При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т. п. Например, если проблема "на излете", ее вообще вряд ли стоит решать.

Если проблема сложная, а ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных ее аспектов, чтобы, в случае невозможности работы над всеми одновременно, в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.

Поскольку обычно разрабатывается несколько вариантов решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта.

Критерии зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.).

Желательные критерии могут исходить из целей, ресурсов, задачи избежания негативных последствий и т. п. По возможности они должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. Для этого желательно, чтобы их было не менее 3 (идеально - 5-7). Оптимальный вариант решения предполагает нахождение такого сочетания его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. Но наличие множества альтернатив также не всегда обеспечивает лучшее решение.

---