Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Культура носит системный характер, охватывает все стороны и аспекты организации (поэтому является не просто визуальной «оболочкой», но и каркасом, соединяющим на уровне органичного взаимодействия отдельные компоненты организации), тем контекстом, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.

С одной стороны, организационная культура достаточно устойчива и стабильна (действие сложившихся местных традиций, формировавшихся десятилетиями и перенесших свое влияние на конкретную фирму), инерционна (продолжает какое-то время действовать «по инерции», когда фундамента для этого уже нет), но с другой – динамична и мобильна, находится в постоянном развитии. Она «эволюционирует естественным путем (под влиянием среды) или изменяется в результате сознательных действий субъектов (организации, индивидов, групп), то есть является и результатом, и процессом одновременно. Неспособность культуры изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации» [2, с. 226].

Культуру организации нужно отделять как от культуры индивидов, так и от гражданской культуры (нации или цивилизации). Прямой взаимосвязи между ними нет (табл. 2).

Таблица 2

Отличие организационной культуры от гражданской [2, с. 226].

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция – состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий и реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления (в том числе единства или схожести взглядов).

Интегрирующая функция – объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за «принадлежность» к фирме. Эта функция схожа с мотивационной функцией, направленной на удовлетворение социальных потребностей (по Маслоу, потребностей в признании и уважении в коллективе, причастности к фирме, ощущении себя ценным и значимым сотрудником, в позитивном восприятии от работы в конкретной компании). Акцент делается как на материальном, так и на нематериальном поощрении. Дополнительный материальный компонент в коммерческой фирме может выстраиваться на получении стимулирующих выплат из фонда нераспределенной прибыли (работник осознает, что не только собственники бизнеса имеют доступ к финансовому капиталу); непосредственно величина стимулирующих выплат из чистой прибыли отражается в документе финансовой отчетности – Отчете о движении капитала [9, с. 458]. Нематериальный компонент формируется на создании условий для большей ответственности, самоконтроля и вовлеченности персонала в трудовой процесс. Существует мнение, что «человек эффективен тогда, когда он счастлив. Если он счастлив в этой организационной культуре, если у него «экологичные» отношения с работодателем, то он с большой долей вероятности вовлечен в процесс управления бизнесом. И все исследования показывают, что такая вовлеченность людей, которая возможна только при нормальной организационной культуре, повышает эффективность бизнеса. Здесь прямая зависимость. Вовлеченных людей, которым некомфортно в существующей в компании культуре, не бывает» [8, с. 9].

На этой основе непосредственно мотивационная функция обеспечивает создание необходимых стимулов для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, разнообразия трудовых функций, повышения ответственности за выполненные результаты, привлечения к участию в управлении и принятии решений в пределах полномочий сотрудников, а также инкорпорирования организационных ценностей в функциональные обязанности персонала и т.п.

Регулирующая функция - обеспечивает соблюдение со стороны персонала правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром; снижает возможность появления нежелательных конфликтов. Воздействующая сила регулирующего механизма зависит от численности персонала, продолжительности их совместной работы, опыта и признания в коллективе, лидерских качеств определенных сотрудников, умения убеждать, умения эффективно делегировать полномочия и определять ответственность.

Коммуникативная функция – играет важную роль в установлении контактов между людьми (следование общим культурным ценностям облегчает взаимопонимание), ускоряет информационный обмен, обеспечивает экономию управленческих затрат.

Ориентирующая функция – направляет деятельность участников в требуемое русло, придает смысл их поведению, способствует лучшему пониманию ими событий и связей между ними.

Воспитательная функция – направлена на формирование у персонала качеств, наличие которых будет способствовать более эффективному выполнению организационных задач.

Информативная функция – рассматривается с двух сторон.

Во-первых, информирование предполагает доступ к информации о содержательной части (контекста) организационной структуры, например, желательно, чтобы соискатель на стадии собеседования ознакомился с существующими в организации ценностями и стандартами, имел возможность смоделировать ситуацию и «примерить» организационную культуру «на себя». Это позволит работодателю и соискателю более тщательно оценить друг друга и сделать определенные выводы: подходит ли кандидат организации, а организация – кандидату. Так, если на этапе отбора выясняется, что в организации жесткая трудовая дисциплина, обусловленная ритмичностью производства и непрерывным производственным циклом, а соискатель либо в силу природных задатков (творческая личность, которая не приемлет регламенты и жесткие инструкции) либо по объективным причинам (наличие маленьких детей, потребность в выполнении части работы дома) не может «подстроиться» под заданный ритм производства, то это позволит решить часть проблем еще на стадии рекрутинга. Возможно, обе стороны переговоров примут отрицательное решение о найме не потому, что организация «плохая» или кандидат «несерьезный», а по причине несоответствия и разнонаправленности интересов. Вероятно, кандидат будет представлять бóльшую ценность для предприятия (подразделения) с гибким рабочим процессом. В свою очередь, организация будет привлекательной для другого, привыкшего к жесткой трудовой дисциплине и ответственного кандидата.

Во-вторых, реализация информативной функции обязательна в кадровой работе на стадии планирования потребности в человеческих ресурсах (речь идет о качественной потребности, то есть необходимо ответить на вопросы, какой нужен работник, какими харакетристиками он должен обладать для выполнения функциональных задач) и на стадии непосредственно отбора. Результат реализации информативной функции отражается в профиле должности. На стадии планирования и создания комплексного профессионального портрета сотрудника процесс разработки профиля должности позволяет работодателю ответить на вопрос, какими личными и профессиональными параметрами должен обладать сотрудник для выполнения функциональных задач и трансформации организационных ценностей.

Отметим, что профиль должности – документ, состоящий из четырех компонентов: характеристика самой должности, биографические требования, особенности организационной культуры, функциональные обязанности и ключевые компетенции. На стадии отбора наличие профиля должности дает возможность ознакомиться кандидату более детально с требованиями к должности в целом, а раздел «организационная культура» формирует представление о взаимосвязи организационных ценностей, функциональных обязанностей и компетенций кандидата. Пример раздела «организационные ценности» в профиле должности отражен на рисунке (рис. 2).

Рис. 2. Организационные ценности для должности «менеджер
по маркетингу»

Адаптивная функция – облегчает приспособление людей к организации, друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех членов коллектива нормы поведения, ритуалы, обряды. На стадии профессиональной адаптации вновь нанятого работника знакомят с формальным аспектом организационной культуры (должностные обязанности, трудовая дисциплина, особенности технологического процесса и т.п.); на стадии социальной адаптации – «вводят» в коллектив, знакомят с коллегами, информируют о принятых традициях, нормах и стандартах, объясняют принятые правила поведения, общения. Отметим, что в некоторых современных фирмах процесс адаптации, организуемый по заданному ритму и имеющий специфические особенности, сам выступает компонентом организационной культуры.

Экономическая функция – направлена на повышение бизнес-показателей и качественных показателей эффективности. Для достижения экономических целей персонал должен не просто работать производительно, но и эффективно, быть нацеленным на выполнение конкретных количественных показателей и/или качественных результатов, напрямую или косвенно влияющих на результирующие показатели.

Рассмотренные функции организационной культуры отражают с разных сторон ее сущность и специфику применения в конкретной организации (предприятию, фирме). Эти функции не являются исчерпывающими; их набор может дополняться или видоизменяться с развитием конкретной организации, развитием теории и практики менеджмента в целом.

Таким образом, феномен организационной культуры отражает ее многогранный характер и природу возникновения. С одной стороны, организационная культура создается человеческим фактором (собственниками, менеджментом, персоналом) и формируется в регулирующий механизм поведения сотрудников, межличностного взаимодействия и коммуникаций с внешней средой; вновь нанятые сотрудники должны приспосабливаться к существующим ценностям, нормам и правилам. С другой стороны, организационная культура является мобильной и динамичной, меняется под воздействием человеческого фактора параллельно развитию самой организации, внедрению новых ценностей и стандартов работы.

1.2 Влияние организационной культуры на эффективность работы персонала организации

В предыдущем изложении было отмечено, что организационная культура при грамотном ее применении способна повысить эффективность бизнеса и экономический эффект. Поэтому еще раз отметим, что для достижения экономических целей персонал должен не просто работать производительно, но и эффективно, нацеливаясь на выполнение конкретных количественных показателей и/или качественных аспектов, напрямую или косвенно влияющих на результирующие показатели.

Например, если в бюджетной организации некоторые сотрудники могут позволить себе «вольности» по отношению к посетителям и это может не отразиться на их величине трудового вознаграждения, а также не повлиять на работу самой бюджетной организации, то в коммерческой структуре зависимость прямая. Четкое исполнение персоналом функциональных задач и ориентация на высокие результаты способствует успешному развитию экономического субъекта. Напротив, чем более безответственно персонал относится к выполнению обязанностей, тем в большей степени страдает фирма. Особенно наглядно это правило проявляется в сфере продаж: чем более качественно, профессионально сотрудник (продавец, консультант, менеджер по продажам) обслужит клиента, тем больше вероятность его повторного прихода в магазин (бутик, салон и т.д.) в случае регулярно повторяющихся покупок и тем больше вероятность распространения положительной информации о предприятии во внешней среде. Обратный эффект в сфере продаж: если сотрудник не заинтересован (недостаточно мотивирован), то есть получает зарплату не в зависимости от выручки, а фиксированную оплату, то это приведет к ухудшению качества обслуживания и в последующем финансово-экономического положения организации в целом. Конечно, такую зависимость нелегко найти во всех профессиональных сферах (например, достаточно трудно вывести шкалу оценивания работы секретаря, маркетолога, мастера чистоты и проанализировать влияние их результатов на общую эффективность), но заниматься постановкой целевых ориентиров для персонала и донесением до каждого члена коллектива организационных ценностей однозначно следует.