Файл: Процессы принятия решений в организации ( Теоретические аспекты методов принятия управленческих решений ).pdf

Таким образом, значимость методов экспертных оценок заключается в следующих моментах:^[7]

1) Определение целей. В случае принятии важных решений требуется четко представлять, какие цели фирма или руководители преследует. В случае сложных ситуаций дерево целей станет весьма полезным инструментом.

2) Экспертный прогноз. При принятии управленческих решений особую роль играют те проблемы, которые связаны с оценкой развития анализируемых ситуаций в перспективе, а также ожидаемых итогов альтернативных вариантов решений. Экспертная сведения содержат как качественные, так и количественные оценки, что, в свою очередь, может стать полезным материалом для последующих прогнозов и планирования.

3) Сценарии ожидаемого развития ситуации. Очень часто с целью разработки сценария используют метод мозговой атаки, который синтезируется со специальными методиками обработки аналитических сведений.

4) Генерирование альтернатив. Данные процедуры предусматривают осуществление экспертиз посредством методов, схожих с мозговой атакой, а также формирования в сложных случаях автоматизированных систем создания альтернатив.

5) Определение рейтингов. Рейтинги позволяют проанализировать сравнительную надежность страховых компаний, банков, уровень качества разного рода услуг и т.д.

6) Системы оценки. Данные системы разрабатываются при коллективных и индивидуальных сравнительных оценках объектов экспертного исследования с целью определения уровня достижения цели. При этом огромное внимание уделяется анализу критериев по их сравнительной важности.

7) Принятие коллективных решений. Осуществляется не только коллективная экспертиза, но также и обсуждение альтернативных вариантов решения в открытом формате, дополнительного обмена сведениями между экспертами в ходе принятия управленческих решений, согласования, а также поиска компромиссных решений.

Существует множество модификаций методов экспертных оценок при принятии управленческих решений. Выделим ключевые из них.

1. Метод совещаний

Это самый простой и традиционный метод принятия решения руководителем посредством проведения совещания со своими сотрудниками, в рамках которого каждый из подчиненных излагает собственную позицию по исследуемому вопросу. Затем руководитель взвешивает высказанные аргументы и принимает решение. Если совещание происходит среди равных участников, к примеру, членов совета директоров, то решение может приниматься путем голосования.

Преимуществом данного метода является простота его реализации. Ключевым недостатком данного метода заключается в зависимости от красноречия ораторов, за которым может скрываться недостаточная компетентность в рассматриваемых вопросах.

2. Метод суда.

Данный метод является разновидностью предыдущего метода и осуществляется аналогично ведению судебного процесса. Роль «подсудимых» играют выбираемые варианты планирования, а роль судей играют лица, которые принимают решения. Роль «прокуроров» и «защитников» играют члены экспертной группы. «Свидетелями» являются мнения экспертов и условия выбора. При осуществлении данного «судебного процесса» принимаются или отклоняются выдвигаемые экспертами решения.

Целесообразно данный метод использовать тогда, когда коллективное планирование осуществляется несколькими группами экспертов, которые придерживаются различных вариантов решения.

3. Мозговой штурм.

Суть данного метода заключается в следующем: отбирается группа высококвалифицированных экспертов, их делят на две группы (первая группа является генераторами идей, а вторая группа эти идеи анализирует), и в ходе заседания делаются соответствующие выводы. Особенностью данного метода является то, что критиковать какую-либо идею членами экспертной группы запрещено. Выбирается та альтернатива, с которой согласится большинство экспертов.

Преимущества мозгового штурма заключаются в следующем:

- метод экспертной оценки является достаточно надежным и быстрым по осуществлению;

- за короткий промежуток времени генерируется максимальное количество идей;

- полностью отсутствует критика идей, в результате чего члены экспертной группы могут без каких-либо психологических барьеров предложит все идеи, которые пришли в голову (на практике немало случаев, что бредовые на первый взгляд идеи становятся наилучшим решением критических для фирмы проблем);

- развитие, модификация и комбинация собственных и чужих идей.

Данный метод специально сформирован с целью получения наибольшего числа предложений. Эффективность данного метода поразительна: за полчаса шесть человек могут выдвинуть до 150 предложений. Коллектив проектировщиков, которая в своей деятельности руководствуется стандартными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что исследуемая ими проблема может иметь столько многогранных аспектов.

Оптимальным считается количество экспертной группы от шести до двенадцати специалистов. Не рекомендуется разбивать группы участников на более мелкие: двух групп вполне достаточно (генераторы идей и аналитики).

4. Метод Дельфи.

Появившись в 1950-60 годах, метод Дельфи стал удобным инструментом для осуществления прогнозов в сфере научных разработок и их влияния на стратегические принципы, используемые при ведении войны. Зачастую его называют дельфийским методом.

В процессе его разработки принимали активное участие специалисты корпорации RAND, а непосредственными авторами принято считать Norman Dalkey, Olaf Helmer и Nicholas Rescher. При выборе названия было решено использовать имя Дельфийского Оракула.

Метод Дельфи принято классифицировать как метод экспертного оценивания. Его основными особенностями считаются анонимность, заочность, многоуровневость.

Идея метода заключается в том, чтобы, используя серию действий, последовательно добиться правильного решения или хотя бы максимального консенсуса. Такими действиями могут быть опросы, интервью, мозговые штурмы.

Для производства анализа действуют в несколько этапов, обработка результатов осуществляется методами статистики.

Стержневой уникальностью, которой обладает метод Дельфи, является его базовый принцип использования некоторого количества независимых экспертов (наилучший эффект достигается когда они даже не знают друг о друге). Многократное использование метода позволяет сделать вывод, что оценивание и предсказание результата неструктурированной группой (коллективом) личностей дает более высокие результаты. При этом отсутствует открытое столкновение между так называемыми носителями противоположных мнений.

Метод Дельфи избавляет оппонентов от непосредственного контакта, группового влияния. Опрос проводится экстерриториально, эксперты не собираются в одном месте. Дельфи-метод предполагает наличие следующих субъектов: прежде всего, это группа исследователей.

Каждому из этой группы предписано отвечать в индивидуальном порядке и письменно, следующей является организационная группа, которая должна сводить мнения экспертов в одно целое.

У этого метода есть свойства, которыми не обладают другие методы, входящие в различные типы и классы. Delphi, как инструмент решения сложных задач, имеет ряд преимуществ. Основное из них — это полная независимость от влияния авторитета большинства. Спор и дискуссии отсутствуют, их заменяют индивидуальные опросы экспертов.

Поэтапно этот процесс выглядит как цепь обязательных мероприятий. На предварительном этапе происходит подбор группы экспертов, как правило, их количество не превышает 20.

Основной этап включает постановку проблемы, в ходе которой эксперты получают вопрос и приступают к разбивке его на подвопросы. Задача организационной группы заключается в отборе подвопросов, наиболее часто встречающихся, в результате появляется опросник. Этот опросник рассылают экспертам, которые производят его оценку на предмет полноты информации и возможности добавить еще что-нибудь.

Так появляется 20 вариантов, имеющих дополнительные ответы с информацией и аспектами, на основе которых составляют следующий опросник. Уже улучшенный опросник заново рассылают экспертам. Теперь их задача заключается в том, чтобы дать свой оригинальный вариант решения, плюс ко всему необходимо произвести рассмотрение наиболее крайних точек зрения, которые предоставили другие эксперты.

Оценка проблемы происходит по нескольким аспектам: обеспеченность ресурсами, эффективность, оценивается и степень соответствия постановке изначальной задачи.

Появлением преобладающего суждения экспертов, сближающего их точки зрения, завершается этап-цикл решения проблемы. Ознакомив экспертов с доводами, имеющими сильное отличие, предлагается оценить их с последующей возможностью изменить мнение.

Процедура после этого повторяется. Количество этапов достигает трех, но при необходимости их может быть и больше. После этого переходят к завершающему аналитическому моменту. В ходе него проверяют согласованность мнений экспертов, производят анализ полученных выводов и разработку конечных рекомендаций.

5. Метод синектики.

Этот метод является продолжением и развитием «метода мозгового штурма» с той лишь разницей, что имеется, как правило, постоянная группа участников и критика возможна уже на первом этапе выдвижения предложений по решению задач. Считается, что постоянный состав участников сближает их, они перестают бояться критики и более плодотворно работают.

При участии в опросе нескольких экспертов их мнения, безусловно, расходятся. И весьма важным в данном случае является оценка этого расхождения. Групповая оценка считается качественной только в том случае, если ответы в опросе каждого специалиста хорошо согласованны. Для оценки согласованности и расхождении оценок экспертов используют следующие статистические показатели:

1) Размах вариации. Данный показатель рассчитывается как разность между максимальной оценки объекта экспертизы и минимальной.

2) Среднеквадратическое отклонение. Рассчитывается как квадратный корень суммы квадратов разностей оценок экспертов от средней оценки, поделенное на количество экспертов, не включая одного.

3) Коэффициент вариации. Рассчитывается (в процентах) делением среднеквадратического отклонения к средней арифметической оценке объекта экспертизы.

Специфичны подходы к оценке согласованности, которые используются при анализе объектов экспертизы методом ранжирования.

Результатом работы эксперта в данном случае является ранжировка, которая представляет собой последовательность рангов. В качестве примера: для эксперта j последовательность рангов будет представлена следующей последовательностью x1j, x2j, …, xnj.

Согласованность между ранжировками 2-х экспертов возможно определить посредством расчета коэффициента ранговой корреляции Спирмэна.

Значение коэффициента ранговой корреляции Спирмэна может варьироваться от -1 до +1. В случае полного совпадения оценок коэффициент Спирмэна равен 1. Если значение данного коэффициента будет равным -1, то это говорит о максимальном расхождении экспертов во мнениях.

Стоит отметить, что расчет коэффициента Спирмэна может использоваться как метод оценки взаимоотношений между определенным фактором и результативным признаком только тогда, когда факторы невозможно точно измерить, однако их можно ранжировать.

Значение коэффициента Спирмэна в данном случае может быть охарактеризовано как значение коэффициента парной корреляции.

В случае, когда требуется определить согласованность в ранжировании более двух членов экспертной группы, то используется коэффициент конкордации — это обобщенный коэффициент ранговой корреляции для экспертной группы, которая состоит из м специалистов.

Вычитаемым в скобках является средняя сумма рангов (когда суммируются для каждого из объектов экспертизы), которая получена i объектами от участников экспертной группы.

Изменяется коэффициент конкордации в диапазоне от 0 до 1. Если коэффициент конкордации равен 1, то это говорит о том, что все участники экспертной группы присвоили объектам экспертизы одинаковые ранги. Максимальное расхождение во мнениях экспертов наблюдается при приближении данного коэффициента к нулю.

Нынешние руководители компаний испытывают потребность в таком инструментарии, который бы им помог верно расставить приоритеты в ходе разработки актуальных задач менеджмента и поиске альтернатив, а также обеспечивал бы возможность выбора рационального управленческого решения, критерии которого практически не поддаются формализованным методам. Данным инструментом могут стать только экспертные процедуры.

Формализованные методы требуют огромного массива информации для оценки ситуации, формирование регрессионной модели, которая не всегда может оказаться качественной. А огромный массив информации является дорогим ресурсом как в денежном, так и во временном выражении. Кроме того, формализованные методы предусматривают только количественные характеристики, для проработки качественных характеристик все равно необходимо будет прибегнуть к методам экспертных оценок.