Файл: Выбор стиля руководства в организации (Сущность стиля руководства и роль руководителя в деятельности предприятия).pdf

- делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

- участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

- создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, «соучастие» имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего, должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, «соучаствующий» стиль руководства может показать свои преимущества лишь при опре­деленном уровне производственной, организационной и управленческой культуры.

1.2.2 «Одномерные» стили руководства

Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей. Между полюсами — стилями А и Я — располагаются промежуточные варианты: б, в, г и т.д.

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие: авторитарный и демократический; ориентированный на задачу и ориентированный на людей; сконцентрированный на руководстве и сконцентрированный на группе, централизованный и децентрализованный; технократический и гуманный; императивный и кооперативный и др.

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руководитель:

- порицает, ругает за плохую работу;

- побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;

- обращает особое внимание на количество труда (чтобы максимально использовалось рабочее время каждого сотрудника);

- руководит «железной рукой»;

- следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

- побуждает сотрудников — с помощью давления и манипулирования — к большему напряжению сил;

- требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.

Исследования практического применения стиля руководства, ориентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:

- позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

- оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

- оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

- обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников;

- заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

- обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными;

- поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

- открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

- защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников. Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия.

1.2.3 «Многомерные» стили руководства

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.

Классическим примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном.

Она объединяет два стиля руководства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключается суть этих стилей?

Стили, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направленность, однако они все же могут совмещаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания этих стилей можно представить схематическим образом.

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Моутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий.

В вертикальной системе координат изображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 — низшую.

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Из решетки стилей руководства выводятся пять типичных стилей:

- 1.1 — стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

- 1.9 — стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана оптимальная атмосфера, однако внимания трудовым достижениям уделяется мало. Обычно в группе, где руководитель придерживается такого стиля, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость и(или) вышестоящее начальство.

- 5.5 — стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и ориентирует на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по возможности.

- 9.1 — стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются.

- 9.9 — стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

- низкий уровень образования сотрудников;

- недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

- низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

- неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

- традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

- различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

- возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности.

Многомерные стили руководства, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка—Моутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Глава 2. Анализ стиля управления ООО «АВТОЗВУК»

2.1 Организация личной работы руководителя

ООО «АвтоЗвук» - это небольшое торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании), директор является основоположником деятельности фирмы. Организация создана в 2005 году. На начальном этапе руководитель совмещал несколько должностей, налаживал деятельность с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников небольшой:

- директор;

- бухгалтер;

- менеджер по продажам;

- менеджер-водитель.

Каждый сотрудник занимается своими обязанностями.

Менеджер по продажам осуществляет прием заказов, обработку, поиск по местным поставщикам. Работу по браку: прием, проверку, отправку и получение из сервисных центров. Следит за погрузкой, отпуском товара, учетом и ведением склада.

Менеджер-водитель осуществляет получение товара на транспортных компаниях, доставку товара по потребителям, погрузку и разгрузку на складе.

Финансовый документооборот данной организации осуществляется бухгалтером.

При этом нужно отметить, что руководитель ООО «АвтоЗвук» является грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последней мелочи, он знает функции каждого работника и при необходимости может выполнять их самостоятельно.

Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведен его план работы на одну из рабочих недель:

Таблица. План работы руководителя ООО «АвтоЗвук»