Файл: Построение эффективной структуры управления компанией ( Понятие, сущность и значение организационной структуры управления компанией ).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 134
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия
1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры управления компанией.
1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
Глава 2. Анализ организационной структуры ТОО «УМИКУМ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности
глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ТОО «УМИКУм»
3.1. Проект совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия
Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.
Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.
Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.
Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.
Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.
К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.
Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.
Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.
Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.
Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства линейно-штабной структуры:
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно-штабной структуры:
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмерной централизации управления.
Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.
В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.
Глава 2. Анализ организационной структуры ТОО «УМИКУМ»
2.1 Краткая характеристика предприятия
ТОО «Умикум» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических, дизайнерских и рекламных услуг.
Рекламно-полиграфическое агентство «Умикум» с 1995 года успешно работает в рекламном бизнесе по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские материалы.
Как агентство полного цикла, ТОО «Умикум» предоставляет своим клиентам весь спектр рекламных и полиграфических услуг, включающих:
- разработку и проведение комплексных рекламных кампаний;
- дизайн, разработку фирменного стиля;
- размещение рекламы в центральной и региональной прессе, на радио и телевидении;
-- наружную рекламу, в т.ч. на транспорте;
- сувенирную продукцию;
- полиграфию, в т.ч. допечатные процессы;
- изготовление рекламных баннеров.
Компания проводит ряд исследовательских программ, направленных на изучение форм, цветов, стилей; занимается концептуальным проектированием рекламы.
Высокопрофессиональный штат креаторов, дизайнеров, художников, фотографов, конструкторов, технологов, опыт работы в этой сфере позволили предприятию выполнить с европейским качеством множнство различных проектов общим тиражом около двухсот тысяч экземпляров.
Компания «Умикум» известно не только кругу рекламистов, но и в деловых кругах нескольких областей Казахстана. Предприятие способно обобщить, систематизировать и свести в единый фирменный стиль рекламные элементы, которыми уже располагает клиент. При необходимости агентство может их доработать или дополнить, чтобы фирменный стиль компании-клиента стал элегантнее и изысканнее.
Выполнение работ агентство старается осуществить в максимально короткие сроки. Так на изготовление буклета требуется 30 рабочих дней, из них: фотосъемка и изготовление слайдов – 7 дней, изготовление оригинал-макета – 10 дней, цветоделение, вывод пленок и цветопроба – 3 дня, полиграфический тираж – 10 дней. На изготовление представительских материалов уходит до 65 дней, из них: разработка графического товарного знака и логотипа, вариантов фирменного стиля – 15-20 дней, дизайн и макетирование представительских материалов – 10 дней; полиграфический тираж – 15-20 дней, патентование графического знака и логотипа – до 15 дней.
Руководителями ТОО «Умикум» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения печатной продукции, печати баннеров, рекламных услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.
В таблице 2.1 приведен анализ финансовых результатов ТОО «Умикум».
Таблица 2.1 – Анализ финансовых результатов ТОО «Умикум» в 2017-2018 гг., тыс. тенге
Наименование показателя |
2017 г. |
2018 г. |
Отклонение |
|
тыс. тенге |
% |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг |
98 530 |
120 450 |
13709 |
156,7 |
Себестоимость реализации продукции, работ и услуг |
40 600 |
74 983 |
9045 |
167,2 |
Валовая прибыль |
32790 |
30904 |
1755 |
91,0 |
Коммерческие расходы |
13202 |
20660 |
1597 |
90,1 |
Прибыль от продаж |
4889 |
4985 |
43 |
54,3 |
Операционные доходы |
524,5 |
515,6 |
-92,4 |
33,7 |
Операционные расходы |
118,9 |
322,4 |
203,5 |
271,2 |
Внереализационные доходы |
18,4 |
54,3 |
35,9 |
295,1 |
Внереализационные расходы |
256,7 |
368,9 |
112,2 |
143,7 |
Прибыль до налогообложения |
762,3 |
641,6 |
-320,7 |
89,2 |
Текущий налог на прибыль |
533,2 |
475,5 |
-57,7 |
495,6 |
Чистая прибыль |
5948,1 |
3049,1 |
-263,0 |
102,9 |
Рентабельность от основной деятельности, % |
7,0 |
5,3 |
-2,3 |
80,4 |
Несмотря на рост оборота ТОО «Умикум», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2018 году снизилась на 21 тыс. тенге и составила 48,2% уровня 2017 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2018 году по сравнению с 2017 годом себестоимость возросла на 43,4%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.
В таблице 2.2 приведены показатели платежеспособности организации.
Таблица 2.2 – Показатели платежеспособности ТОО «Умикум»
Наименование показателя |
2017 г. |
2018 г. |
Темп роста, % |
Общая |
39765 |
41957 |
108,1 |
Уточненная |
21847 |
23123 |
107,7 |
Чистый оборотный капитал |
24573 |
25677 |
108,1 |
Коэффициент покрытия |
2,09 |
1,8 |
86,1 |
Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ - 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.
В таблице 2.3 представлены показатели финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия.
Таким образом, ТОО «Умикум» является автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.
Таблица 2.3 – Показатели финансовой устойчивости филиала ТОО «Умикум»
Наименование и условное обозначение показателя |
2017 г. |
2018 г. |
Отклонение, % |
Рекомендуемое значение |
1. Автономии (финансовой независимости) - Ка |
0,63 |
0,59 |
91,35 |
Ка>0,5 |
2. Соотношения собственных и заемных средств - Кз/с |
0,54 |
0,66 |
127,57 |
Кз/с<=0,7 |
3. Маневренности - Км |
0,65 |
0,55 |
87,50 |
Км=0,5 |