Файл: Процессный подход к менеджменту на примере ОАО "НАШСВЕТ".pdf

По оценке западных и российских консалтинговых компаний стоимость проектов по реализации инициатив, представленных на рис. 2, на основе комплексной модели снижает стоимость работ в среднем на 30%.

Создание информационной прозрачности для персонала позволит каждому сотруднику увидеть картину в целом, а также свое место, роль, ответственность и личный вклад в БП. Такое положение дел ускоряет внутренние и внешние коммуникации, процессы обучения и самообучения, снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений.

Модель позволяет проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры наглядно могут выявить, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

Наличие описаний БП ускоряет создание АВС-системы управленческого учета на основе действий, АВВ-системы адаптивного бюджетирования и создает условия для перехода на АВМ-менеджмент. Комплексная модель является источником информации для процессов совершенствования на основе методологий «Шесть сигм», «Бережливое производство», «кайдзен» и др.

Еще одной возможностью использования системы БП заключается в том, что она может стать основой для обеспечения непрерывности бизнеса и управления компанией.

В рамках второго этапа проекта ведется разработка системы управленческого учета, оценка эффективности бизнес-процессов ОАО «НАШСВЕТ» и подготовка рекомендаций по их совершенствованию.

Ключевые цели этого этапа:

- разработать систему управленческого учета и расчета себестоимости продукции и оптимизации бизнес-процессов завода на основе методов Activity Based Costing (ABC)/ Activity Based Management (ABM);

- провести оценку бизнес-процессов и себестоимости изделий, определить «узкие места» и разработать рекомендации по совершенствованию.

Для достижения поставленных целей была применена оригинальная методика, которая основывается на совместном применении концепций цепочки ценностей, цепочки создания добавленной стоимости и метода АВС для анализа эффективности бизнес-процессов, а также выработки рекомендаций по их совершенствованию (рис.3).

Рисунок 3. Взаимосвязь концепций и методов

Модель бизнеса – это ответы на следующие вопросы:

- как компания работает с клиентами;

- что она предлагает на рынок;

- как распределяет ресурсы;

- какие задачи решает сама, а в каких случаях обращается к помощи сторонних организаций (использует аутсорсинг);

---

- что лучше – закупать комплектующие компании на стороне или производить в своих цехах;

- как предприятие создает ценность для потребителя и как получает прибыль?

Любая модель бизнеса имеет свой жизненный цикл. Она проходит определенные стадии развития от роста до старения. Поэтому очень важно понимать, на какой стадии развития находится бизнес-модель, чтобы предотвратить потерю ценности и выйти на новый виток роста стоимости. Для глубокого понимания и анализа бизнес-модели необходимо использовать комплексную модель предприятия.

На первом этапе проекта в ОАО «НАШСВЕТ» уже была разработана комплексная модель предприятия. Данная модель была использована для создания АВС-системы управленческого учета на основе действий, а также для формирования и анализ цепочки ценностей, или цепочки создания добавленной стоимости.

Таким образом, предложенная методика позволяет руководству ОАО «НАШСВЕТ» понять, глее сегодня формируется ценность, куда она может сместиться в будущем, как изменяются приоритеты потребителей. Описания БП позволяют проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры могут наглядно показать, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

В обобщенном виде цепочка ценностей для светотехнической отрасли представлена на рис. 4.

Рисунок 4. Пример отраслевой цепочки ценностей

Многие звенья общеотраслевой цепочки ценностей требует слишком разных условий для достижения успеха. Предприятию целесообразнее сосредоточить свои ресурсы в каком-то одном звене цепи, где можно добиться существенных преимуществ и обеспечить наибольшую финансовую отдачу, используя свои ключевые компетенции. Если компания производит продукцию с высокой добавленной стоимостью, то она получает возможность оказывать давление на партнеров и диктовать свои ценовые установки.

Добавленная стоимость – это разница между стоимостью произведенной продукции и стоимостью потребленных материальных средств производства и услуг других организаций. Динамика добавленной стоимости говорит о масштабах деятельности предприятия и его вкладе в создание национального богатства.

Концепция цепочки создания добавленной стоимости объединяет в себе понятия цепочки ценностей и добавленной стоимости. Цепочка создания добавленной стоимости для каждого предприятия – уникальна и имеет свою конфигурацию, зависящую от модели бизнеса. Каждая функция по созданию ценности имеет уникальный набор определенных факторов, которые объясняют различия в затратах для этих видов экономической деятельности. Таким образом, каждое предприятие имеет свои уникальные источники получения конкурентного преимущества.

---

Классическая цепочка создания добавленной стоимости состоит из семи ключевых видов экономической деятельности (по М. Портеру, Дж. Муру и М. Скотту), которые осуществляет данное предприятия в различных областях функционирования (рис. 5).

Рисунок 5. Типовая цепочка создания добавленной стоимости

Предприятие ОАО «НАШСВЕТ» относится к компаниям, использующим модель бизнеса, основанную на объеме операций. В рамках данной модели производятся стандартные продукты для массового рынка. Бизнес создается с учетом имеющихся технологий или уникальных возможностей. Совокупные доходы предприятия зависят от количества операций. Чем больше клиентов, тем лучше. Поэтому основной акцент делается на систематизации сделок.

Главная цель – создать разнообразный набор предложений, который можно продавать в больших объемах при низких издержках. Максимальное снижение издержек достигается экономией за счет общей инфраструктуры производства, логистики и обслуживания клиентов. Модель подразумевает безличную дистрибуцию, основная задача которой – создать условия для комфортной покупки в удобном месте в удобное время по приемлемой цене. Клиентов привлекают и завоевывают с помощью бренда и рекламы.

Перспективная цепочка ценностей ОАО «НАШСВЕТ», разработанная на основе анализа бизнес-процессов предприятия, содержит четыре процессные области (рис. 6):

- инновационную деятельность;

- деятельность по работе с клиентами;

- операционная деятельность;

- сервисная деятельность.

Рисунок 6. Перспективная цепочка ценностей ОАО «НАШСВЕТ»

Для того, чтобы точно, без искажений, посчитать затраты на каждое звено цепочки ценностей, которые создают или не создают добавленной стоимости, и в дальнейшем обоснованно провести их оптимизацию, на ОАО «НАШСВЕТ» была разработана АВС/АВМ-система управленческого учета на основе действий, сформирована АВС-база данных, рассчитана стоимость бизнес-процессов и себестоимость светотехнической продукции по методу АВС. Для построения АВС/АВМ-системы использовался программный продукт 1С:ABIS.ABC. Данные о действиях персонала и оборудования загружались из IDEF0-моделей инструментальной среды IDEF0.EM Tool.

Применение АВС/АВМ-системы – это начало пути в сторону более эффективного управления на основе действий или сведения к нулю тех видов деятельности, которые не добавляют ценности конечному продукту. Для поддержания конкурентоспособности компаниям следует находить определенные компромиссы между требованиями рынка относительно уровня издержек, качества, своевременности и гибкости.

---

При оценке эффективности бизнес-процессов для каждой процессной области в каждом бизнес-процессе были сформированы группы действий, добавляющие и не добавляющие стоимость. Далее был проведен анализ стоимости существующих и рациональных видов деятельности ОАО «НАШСВЕТ» через группы действий и их влияния на цепочку ценностей. Результаты анализа легли в основу рекомендаций по оптимизации существующих технологий бизнес-процессов, а также мероприятий для их реализации.

Затем был подготовлен ранжированный перечень привлекательных и непривлекательных изделий на основе индекса привлекательности. Ранжированный перечень использовался для создания прогнозного плана производства и плана продаж. Анализ прогнозной выручки и чистой прибыли показал, что реализация разработанных мероприятий приведет не только к ликвидации убытков, но и получению прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, внедрение процессного подхода к организации производства дает предприятию возможность организовать эффективный, гибкий, непрерывный производственный процесс. Все преимущества, которые фирма получает благодаря применению процессного подхода, перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы.

В ходе написания работы был изучен и проанализирован практический опыт внедрения процессного подхода в ОАО «НАШСВЕТ». На предприятии проект по его внедрению проходил в три этапа, в результате реализации которых компания решила те проблемы, которые существовали до внедрения данного проекта, а именно: «котловой» метод учета всех затрат и отсутствие системы учета затрат по местам их возникновения. Фирма получила возможность рассчитывать эффективность каждого бизнес-процесса, определять нерентабельные виды деятельности.

Анализ прогнозной выручки и чистой прибыли показал, что реализация разработанных мероприятий приведет не только к ликвидации убытков, но и получению прибыли предприятия.

Таким образом, переход на процессный подход к организации производства является не только возможным, но и необходимым условием для повышения конкурентоспособности каждой организации, которое помогает повысить как управляемость организации, так и снизить зависимость от человеческого фактора и создать условия для сокращения затрат. Данный подход в управлении - это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

---

Список использованной литературы

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2007. 560 с.

Вачугов, Д.Д., Березкина, Т.Е., Кислякова, Н.А. Менеджмент: учебник для вузов.: Высш.школа, 2008. – 399 с.

Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРАМ, 2007. 455 с.

Друкер, Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика, М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2010.

11. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд., – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с.

А.И. Клевлин, Н.К. Моисеева. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2003. – 360 с.

Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. -408с, ил. - (Серия «Практический менеджмент»).

Управление производством в малом и среднем бизнесе: Учебник / под ред. Новицкого Н.И. // http://www.intalev.ua/index.php?id=17210

Бармаков Б. Процессное управление: структура и функции // Журнал «Управление компанией». – 2006. - №07(62). – С. 15-20.

Ивлев В.А., Попова Т.В. Разработка и внедрение системы управленческого учета на основе действий // Методы Менеджмента Качества, 2006. - 12. – С. 4-11.

1. Вачугов, Д.Д., Березкина, Т.Е., Кислякова, Н.А. Менеджмент: учебник для вузов.: Высш.школа, 2008. – 399 с. ↑

2. Бармаков Б. Процессное управление: структура и функции // Журнал «Управление компанией». – 2006. - №07(62) ↑

3. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд., – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556 с. ↑

4. Ивлев В.А., Попова Т.В. Разработка и внедрение системы управленческого учета на основе действий // Методы Менеджмента Качества, 2006. - 12 ↑

5. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. -408с, ил. - (Серия «Практический менеджмент») ↑

6. Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРАМ, 2007. 455 с. ↑

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2007. 560 с. ↑

8. Друкер, Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика, М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2010 ↑

9. А.И. Клевлин, Н.К. Моисеева. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2003. – 360 с. ↑

10. Управление производством в малом и среднем бизнесе: Учебник / под ред. Новицкого Н.И. // http://www.intalev.ua/index.php?id=17210 ↑

---