Файл: Понятие бизнес-единицы в предпринимательстве (Специальные функции менеджмента).pdf

1. Общая характеристика функций менеджмента на предприятии

мотивация альтернатива древовидность функция

1.1 Понятие бизнес-единиц, их основные характеристики

Бизнес-единица – это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимые для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес-единицы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании.

Большие мультибрендовые, холдинговые, диверсифицированные по направлениям компании достигают синергетического эффекта за счет образования сплоченных, занятых одним делом менеджерских команд, поддержки делового энтузиазма и предпринимательства. Этот эффект достигается с помощью работы в стратегических бизнес единицах - SBU (стратегическая бизнес-единица). Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом, во главе с руководителем бизнес единицы. Функционирование в рамках самостоятельного подразделения позволяет руководителю бизнес единицы сконцентрироваться на целях, быстрого и адекватно реагировать на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке, развивать навыки и опыт персонала.

В общем, управление бизнес-единицами (подразделениями головной компании) представляет собой стиль управления и форму организации бизнеса, направленную на децентрализацию предпринимательства внутри головной компаний. Все это достигается путем наделения бизнес единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночной стратегии.

Каждая бизнес единица обладает следующими функциями :

- бизнес-единица отвечает за выполнение стратегического анализа;

- бизнес-единица несет ответственность за независимое осуществление политик бизнеса;

- бизнес-единица осуществляет оперативную деятельность;

- бизнес единица составляет бизнес-план и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством.

При интегрированном подходе к управлению и в интегрированных ком­паниях взаимоотношения между управляющей компанией и структурными подразделениями должны строиться на принципах федерализма. Данный принцип успешно применяется и к холдингам, но реализуется в том случае, когда в холдинге четко выделяются центры принятия решений и несколь­ко обособленных подразделений. Таким образом, федерализм в холдинге предполагает передачу некоторых функций управления подразделениям (дочерним компаниям). По отношению к компаниям федерализм предпола­гает, что процесс принятия решений учитывает позицию различных групп внутри холдинга, т.е. федерализм коррелируется с понятием «децентрали­зация управления», когда часть полномочий передается от высших уровней согласно иерархии компании более низшим.

Перераспределение функций по управлению осуществляется именно между головной компанией и подразделениями. Главная задача головной компании - достигнуть синергетический эффект от деятельности структур­ных подразделений.

Следовательно, основными функциями головной компании являют­ся утверждение бюджетов стратегических подразделений и определение размеров и направлений капиталовложений как по отдельным подразделе­ниям компании, так и всему холдингу.

Для построения оптимальной модели управления компаниями (струк­турными подразделениями) на принципах федерализма следует сформиро­вать матрицы.

На первом этапе для оценки структурной единицы рекомендуется ма­трица SWOT-анализа. С помощью нее возможно определить направления оптимизации деятельности бизнес-единицы.

Для повышения эффективности межбюджетных взаимоотношений в холдинге на втором этапе необходимо с использованием механизма оп­тимизации определиться с положением самих подразделений в бизнес- группе. За основу для определения ключевых характеристик структурных подразделений холдинга (бизнес-единиц) и дальнейшей системы модели­рования рекомендуется к использованию матрица Бостонской консалтин­говой группы (далее по тексту БКГ).

Каждое структурное подразделение относится к определенному квадранту матрицы БКГ со следующими характеристиками:

Первая группа - перспективность подразделения, но сомнение в успехе биз­неса (вероятный рост выручки и прибыли, незначительная доля рынка, тре­буются финансовые ресурсы).

Вторая группа - перспективность подразделения, успешность бизнеса (положительная динамика показателей - рост выручки, прибыли, но при­быль недостаточная из-за высоких затрат на развитие бизнеса, лидерство на рынке).

Третья группа - подразделение с невысоким спросом на продукцию, успеш­ность бизнеса (стабильные и высокие, не растущие показатели выручки, прибыли, лидерство на рынке, источник финансовых средств для перерас­пределениями между подразделениями бизнес-группы).

Четвертая группа - стагнирующее без перспектив развития (отрицательная динамика показателей - снижение выручки и прибыли, возможна убыточ­ность, незначительная доля рынка).

В интегрированных компаниях важнейшей задачей становится управ­ление перераспределением ресурсов между направлениями бизнеса в за­висимости от стратегических целей деятельности. Поэтому разработка оптимальной модели планирования доходов и расходов и управления перераспределением ресурсов внутри холдинга становится необходимой. В число основных бюджетов включается бюджет доходов и расходов.

Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики. После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа:

1. анализ стратегического соответствия;
2. анализ ресурсной базы;
3. определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?
2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?
3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.
4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?
5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?
6. Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

Концепция стратегической бизнес-единицы (СБЕ) возникла в 1970 году, когда Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании, ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric. Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные единицы, которыми можно было управлять как изолиро ванными и жизнеспособными предприятиями.

Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами. Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том, чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

Похожий подход в сегментации бизнеса был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

1. Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.
2. Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю продукцию СБЕ.
3. Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей
4. Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.
5. Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.
6. Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на ликвидации или реорганизации СБЕ.

СБЕ – предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить внутренним поставщиком.

СБЕ – должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений.

Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой. Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма. Из вышесказанного можно сделать вывод: бизнес-единица - отдельная организационно и юридически оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности.

Ускорение изменений в финансовой среде, появление новых запросов и изменение структуры потребительского выбора (как реакция на изменения уровня доходов населения), возрастание уровня конкуренции на рынке ресурсов (ограниченность чистой монополии), глобализационные процессы бизнес-структур открывают новые возможности для ведения бизнеса. Развитие информационных сетей, а также ряд других внешних факторов привели к возрастанию тесноты связи между стратегическим управлением и бюджетной политикой.

Современный процесс бюджетной политики бизнес- единиц характеризуется спектральным разнообразием участников финансовых отношений. В процессе организации системы управления финансовыми отношениями бизнес-единиц предполагается решение задач, отвечающих целям финансового менеджмента:

- сохранение промышленно-производственного потенциала в условиях конкурентной борьбы;

- степень использования инструментов рынка для обеспечения рыночного превосходства в борьбе с конкурентами;