Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретико-методологические аспекты по теме исследования).pdf

2.2 Действующая система мотивации и стимулирования труда работников ООО «Винвуд»

Численность персонала составляет 14 человек. Наибольшую долю в структуре персонала занимает женский коллектив – около 71%, что обусловлено спецификой направления деятельности – общественное питания.

Возрастная структура персонала ООО «Винвуд» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Возрастная структура персонала ООО «Винвуд», %[25].

Наибольшую долю имеет персонал в возрасте от 18 до 35 лет, т.е. коллектив достаточно молодой.

В структуре профессионального состава преобладают рабочие – 65,5% (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Структура профессионального состава персонала ООО «Винвуд», %[25].

Уровень образования персонала в ООО «Винвуд» находится на среднем уровне: преобладает персонал со средним специальным образованием – 75,9%, что также обусловлено спецификой деятельности предприятия.

Рисунок 2.3 – Структура персонала ООО «Винвуд» по уровню образования, %[25].

По стажу работы персонал можно охарактеризовать как постоянный, преимущественно стаж работы составляет свыше 4 лет (рис. 2.4.).

Рисунок 2.4 – Структура персонала ООО «Винвуд» по стажу работы, %[25].

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение работников, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее.

Одним из важнейших условий, обеспечивающих высокие темпы развития производства является мотивация труда.

Ответственным за заработную плату на предприятии является высшее руководство предприятия. В ООО «Винвуд» за нее отвечает руководитель отдела персонала, в обязанности которого входит разработка предложений по созданию гибкой и эффективной системы оплаты труда. Виды и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Система заработных плат - прозрачная и одинаковая для всех должностей. Она строится на оценке ключевых показателей эффективности и состоит из ставки (гарантированного оклада) и переменной части (премии).

---

Переменная часть зависит от ежемесячной оценки сотрудника непосредственным руководителем по утверждённым критериям. Эти критерии измеримы, понятны, заранее известны и досягаемы. Этим предприятие заинтересовывает сотрудника в результатах его труда и дает возможность влиять на размер получаемого дохода.

Помимо индивидуального, существует также программа общего премирования персонала предприятия «Премия за продажи», в которой участвуют все сотрудники, отработавшие полные три месяца. Этот вид премии рассчитывается, когда ООО «Винвуд» выполняет целевые показатели по товарообороту и количеству продаж. В системе материального не денежного стимулирования в ООО «Винвуд», можно выделить следующие практики: дополняющие условия труда: предоставление служебного телефона и оплата сотовой связи, предоставление персонального переносного компьютера; социально-направленное стимулирование: доставка сотрудников с работы (после закрытия 24 час.); предоставление обязательной медицинской страховки; льготное питание, подарки на памятные даты; организация спортивного отдыха.

В таблице 2.1 представлена краткая характеристика документов о нюансах вознаграждения и замечания.

Таблица 2.1 – Краткая характеристика документов о нюансах вознаграждения и замечания ООО «Винвуд» [25].

Документы	Краткая характеристика	Замечания
Трудовой договор	В трудовом договоре прописаны условия оплаты труда и премирования	Нет
Коллективный договор	В коллективном договоре прописаны форма, размер и дата оплаты труда	Нет
Положение об оплате труда	В положении о заработной плате дано определение оплаты труда, что включает в себя зарплата и из чего она состоит	Не прописаны нюансы по доплате, а также чем определяется уровень премии
Положение о премировании	В положении о премировании прописаны показатели, и размер премиальной части, представление и порядок премирования	Нет уточнения премирования по должностям, не прописаны причины лишения премии
Положение о мотивации и стимулировании	В положении дано определение вознаграждения персонала, описаны элементы материального и нематериального вознаграждения, и формулы по которым рассчитываются денежные выплаты	Отсутствие разграничения по должностям, применение стандартных методов поощрения

---

Проведя анализ документов видно, что некоторые положения нуждаются в доработке и совершенствовании. Опрос и анализ документации позволил увидеть полную картину управления мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Система начинается с определения «вознаграждение персонала», тем самым можно понять, что организация подразумевает под этим понятием; описаны элементы материального и нематериального вознаграждения; прописаны формулы, по которым рассчитываются премии, добавки к зарплатам; определены и прописаны показатели для получения вознаграждения; система мотивации и стимулирования описана, в общем, отсутствует разграничение по должностям; существует подведение месячных итогов и выбор лучшего продавца - консультанта; применяются стандартные методы поощрения и система оплаты труда; четко прописаны все пункты, а также указано, что с системой вознаграждения ознакамливаются все сотрудники; написано кто отвечает за контроль и оценку работы сотрудников; программа написана с учетом того, чтобы она была понятной всем сотрудникам; в 2018 году приняли нововведение для продавцов - консультантов, для получения премиальной части необходимо выполнять поставленные планы, иначе сотрудник получит только оклад. Новое правило скорее демотивирует персонал и увеличит процент текучести; в целом программа написана кратко и включает в себя важные на их взгляд аспекты. Как видно из описания утвержденная система мотивации и стимулирования довольно краткая и не содержит уточняющих моментов. Способы поощрения и оплаты труда стандартные, отсутствует индивидуальность системы и ее соответствия с персоналом организации. Можно сделать вывод, что на этапе разработки системы были допущены ошибки, тем самым в процессе управления мотивацией руководитель сталкивается с определенными проблемами.

Этап управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала в ООО «Винвуд» является ежедневным, но не детальным процессом, а именно: а) Проведение утренней планерки с напутственными словами на продуктивный день, б) Информированность персонала о новых целях и задачах, в) Руководитель контролирует трудовую деятельность персонала, г) Подведение итогов месяца и выбор лучшего сотрудника, д) Осуществление похвалы и взаимопомощи, е) Мониторинг уровня мотивации персонала и улучшение ситуации при помощи нематериальных факторов[25].

Руководитель организации совершенствует только нематериальную часть мотивации и стимулирования труда. Как правило, такое положение дел приводит к неэффективности управления всей системой мотивации, что подтверждают показатели текучести кадров. Трудовой коллектив в ООО «Винвуд» делится на две части:

---

а) Руководитель и специалисты - данную категорию персонала можно назвать устойчивой. Как правило, система мотивации и стимулирования труда не влияет на сотрудников, их устраивает оплата труда, в дополнительных бонусах они не нуждаются, так как их работа не связана с количественными показателями;

б) Рабочие - данная категория персонала характеризуется постоянной текучестью и сменностью. У них периодически меняют или сокращают оплату труда, система мотивации и стимулирования стандартная, отсутствуют стимулы, ради которых персонал зала достигали бы поставленных целей. В соответствии с тем, что оплата труда и мотивация низкая, сотрудники находят новую работу и не думая, уходят из организации.

Для предприятия общественного питания ООО «Винвуд» определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей.

Схема формирования и управления персоналом на предприятии, показана на рисунке 2.5. [25]

Внутренние и внешние факторы
Проблемы конкуренции	Проблемы научно-технического развития			Особенности социального развития общества		Характеристика и формирование конкуренции рынка труда
Определение основных путей решения кадровых вопросов
Разработка стратегии развития предприятия ↓ Разработка стратегии развития предприятия в кадровом вопросе ↓ Анализ потребности предприятия в трудовом потенциале ↓ Определение количественного кадрового состава предприятия ↓ Формирование необходимого качественного уровня трудового потенциала ↓ Формирование системы управления трудовым потенциалом на предприятии в соответствии с его целями
Критерии привлечения и отбора персонала Критерии построения системы управления персоналом
Социальные критерии			Мотивационные критерии		Производственные критерии
Определение функциональных, логических, экономических зависимостей между критериями и конечными целями организации

---

Рисунок 2.5 – Схема формирования и управления персоналом ООО «Винвуд» [25].

Успешная работа предприятия общественного питания зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, деятельность кафе начинается с замысла и заканчивается контролем и его функционированием.

Для достижения стратегических целей организации необходимо не только определять ценовую политику, заниматься закупкой и размещением оборудования, контролировать поставку свежих продуктов, но и заботиться о продвижении марки фирмы на рынке услуг, проводить маркетинговые исследования.

Для более детального анализа отношения руководства к лояльности персонала мы провели опрос персонала, работающих в ООО «Винвуд» (Приложение 3).

Нами были опрошены 13 сотрудников, из них 1 – арт-директор; 1 – главный бухгалтер; 5- барменов; 1 – начальник охраны. Каждый из которых отвечал на вопросы, анализируя ситуацию в своем подразделении.

Данные, полученные в ходе опроса руководящего состава[25]:

• На вопрос «Сотрудники дорожат своим рабочим местом» 20% ответили «нет», 80% ответили «да»
• Все руководители единогласно сказали, что работа в организации является престижной.
• 80% опрошенных заявили о том, что их подчиненные ответственно относятся ко всем их указаниям, лишь 20% отметили обратное.
• «Мотивации персоналу хватает» - ответили 70% и 30% считают, что мотивационного пакета не хватает для сотрудников организации.
• Мнения по поводу опозданий разделились поровну, так же, как и на счет задержек после окончания рабочей смены.
• Большинство подчиненных, а именно 70% не берут рабочие смены, остальные 30% проявляют желание работать больше.
• Лишь 40% управленцев заявляют, что их подчиненные полностью им доверяют, остальные 60% сомневаются по этому поводу.
• Вопрос о уважении начальства показал обратные данные 60% - доверяют 40% - нет.
• 20% руководителей считают, что их подчиненные видят перспективу карьерного роста, остальные 80% убеждены что их сотрудники не видят перспектив продвижения.
• Ровно половина управленцев замечает за своими сотрудниками желание сменить сферу своей деятельности или место работы.
• 80% руководящего состава убеждены что заработок полностью устраивает их подчиненных, 20% считают, что у их сотрудников есть недовольства.
• На вопрос «часто ли увольняются сотрудники» большинство (90%) ответили нет.
• Немного меньше, а именно 80% считают, что сотрудников увольняют редко.

Проанализировав данные, полученные при опросе руководящего состава можно сделать следующие выводы:

---