Файл: Организационные структуры управления будущего..pdf

Уникальными для компании являются те области, которые могут включать в себя конкурентные преимущества компании, и в первую очередь это научно-технические разработки и производственный процесс.

Поэтому стратегия сетевого взаимодействия сопоставима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает заниматься некоторыми направлениями и передает их сторонним исполнителям[20].

Иногда само производство делегируется внешним исполнителям, в данном случае мы имеем дело с так называемыми подставными компаниями.

Компания-оболочка - это компания, которая передает часть своих бизнес-функций, в первую очередь, фактическое производство продукции на договорной основе сторонним подрядчикам, и сама фокусируется на транзакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому продавать.

Все большее число российских компаний, в основном работающих на продовольственных рынках, склонны обстреливать форму бизнеса.

Говоря о подставных компаниях, нельзя не упомянуть о недостатках этого подхода[15]:

- конкуренция со стороны собственных контрагентов;

- невозможность отслеживать качество продукции;

- торговая марка - это не что иное, как название, если компания владеет только названием вещи, а не самой собой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В результате размывания границ между компаниями исчезают традиционные различия между внутренними и внешними членами организации, собственными и иностранными ресурсами, крупными и мелкими фирмами[14].

В сетевой модели вся цепочка создания товаров становится набором услуг. Договорные отношения передаются владельцам долей капитала, оборудования и отдельных работников. Такое «раскрытие» ресурсов выражается, прежде всего, в заключении различных видов договоров (разделение собственности и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом[21].

Новый организационный принцип уже давно опробован в широкомасштабном эксперименте, выходящем за рамки отрасли или функциональной сферы. Результаты этого эксперимента позволяют нам говорить о преимуществах сетевых принципов построения компаний, о трудностях, с которыми приходится сталкиваться, и об выявленных слабых сторонах сетевых компаний и структурах управления сетью

Преимущества довольно значительны. Перечислите их[15]:

- адаптируемость компаний к меняющимся условиям, быстрое реагирование на меняющиеся рыночные условия;

- концентрация деятельности компании на приоритетных направлениях специализации, на уникальных процессах;

- значительное снижение затрат, их рациональная структура и увеличение доходов;

- низкий уровень занятости, устранение дублирования квалифицированной рабочей силы;

- привлечение лучших партнеров к совместной деятельности в сети, исключая использование второсортных исполнителей.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, что в свою очередь обусловлено двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети[16].

Сетевые структуры являются идеальной школой для повышения квалификации сотрудников компании. Ведь лучшие исполнители участвуют в решении определенных задач. Такой элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние работают в одной компании.

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой затрат. Сети исключают дублирование трудозатрат и использование ресурсов на разных объектах. Таким образом, можно избежать высоких общих затрат на производство конечной продукции[20].

Сетевые компании, сетевые структуры характеризуются оптимальной структурой затрат. В то же время легко минимизировать затраты на подготовительную и заключительную работу. Сокращение затрат также достигается за счет того, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами, которые могут включать в себя наблюдательный совет компании, производственный совет, согласительные группы и т. д. И в отличие от обычных компаний, они ориентированы в первую очередь на целенаправленная деятельность и в значительно меньшей степени решение политических вопросов[21].

Трудности, возникающие при реализации сетевых принципов, указывают на существование определенных границ для «безграничных» компаний. Они обусловлены двумя причинами[14]:

- организация сети нарушает ряд установленных принципов управления;

- процесс формирования сетевых компаний характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта: принципы управления новыми компаниями и организационными структурами еще недостаточно прояснены и опробованы и поэтому не могут служить прочной основой для развития это организационная форма.

Конкретные недостатки сетевой компании и структуры управления сетью включают в себя:

- при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, а современные тенденции развития компаний, напротив, указывают на необходимость сосредоточения внимания на многогранных общих навыках;

- концепция сети нарушает организационные принципы сегментации и модуляции, которые присущи автономным (экономически изолированным, закрытым, самоподдерживающимся) организационным единицам, таким как венчурные предприятия, «фабрика на фабрике», «предприятие на предприятии» и т. д. ;

- в сетевых структурах наблюдается чрезмерная зависимость от структуры персонала, риски, связанные с увеличением текучести кадров;

- практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети из-за отказа от классических долгосрочных договорных форм и традиционных трудовых отношений;

- существует риск чрезмерного усложнения, возникающего, в частности, из-за неоднородности участников компании, неоднозначности в отношении членства, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании участников сети;

- принципы построения сети тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей

Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функционирование всей сетевой модели, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению взаимозависимости.

Для сетевых структур характерна зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Ресурсная зависимость особенно усиливается из-за того, что сетевые компании, наряду со своими собственными мощностями и персоналом, используют необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний на договорных условиях. Таким образом, компании становятся полностью зависимыми от внешних факторов.

В сетевых компаниях невозможно использовать традиционные отношения в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном обеспечении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.

Члены сетевой структуры в основном внутренне вдохновлены миссией сети. Социальная поддержка не находит своего места в мотивационной концепции этой организационной формы.

Участники сетевой компании вынуждены отказаться от мотивационной роли «имиджа врага» в конкурсе, так как сегодняшним оппонентом завтра может стать партнер в сети.

Сетевые структуры сводят на нет некоторые проверенные организационные и управленческие принципы. Чтобы не создавать организационный вакуум в результате, был разработан ряд конкретных принципов, основными из которых являются:

- принцип формирования сетевой культуры;

- принцип взаимности;

- климат доверия.

По своей сути создание собственной корпоративной культуры является дорогостоящим и долгосрочным мероприятием. Сетевые компании, как правило, не успевают развивать собственную культуру. Поэтому с точки зрения структуры сети предпочтение следует отдавать «импорту культуры». Это, однако, не подразумевает восприятие сетевой компанией одной из доминирующих корпоративных культур или культуры любой страны. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого экономического пространства, глобальных регуляторных сообществ (таких как Международная организация стандартов, «Интернет» и т. д.) [14].

«Разделение» ресурсов внутри сетевых структур часто сравнивают с виртуализацией, а сетевая компания - с виртуальной компанией. Это сравнение действительно, когда в процессе замены старой структуры известные физические и юридические характеристики компании утрачиваются. Определение «виртуальный» должно быть зарезервировано, по-видимому, для части сетевой организации, особенно для временных, ориентированных на проект, сетевых фрагментов, работа которых обеспечивается с использованием информационных технологий (телетехника и телеоперация) в пространстве и времени[21].

Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективного сотрудничества больше не требуется пространственная концентрация персонала: работать за соседним столом, находиться в том же офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют проводить совместную групповую работу в удаленном режиме[8].

Такие группы (команды) называются виртуальными. Они становятся виртуальными не только потому, что отдельные члены этой группы работают удаленно через какое-то нематериальное электронное пространство. Статус работника в компании меняется: его больше не рассматривают с позиции его должности не как чиновника, а как потенциального ресурса, который представляет собой набор знаний и навыков, доступных каждому в компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность.

Понятие «виртуальный» заимствовано из английского языка (виртуальный) и означает «воспринимается иначе, чем мы понимаем, или не имеющий физического воплощения».

В современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании - виртуальными. При определенных условиях менеджер может превратиться в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, то есть без физического контакта с ним. Нет необходимости в современных условиях физического присутствия менеджера в компании, что постепенно приводит к появлению виртуального управления.

В заключение хотелось бы отметить, что операция формирования структуры сети, а тем более виртуальной, не может быть представлена ​​в виде последовательных этапов. И это итеративный, непрерывный и очень трудоемкий процесс

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе написания данной курсовой работы, было определено, что организационная структура управления оказывает огромное влияние на все аспекты деятельности предприятия. В частности, структура определяет эффективность взаимодействия подразделений, эффективность контроля за их деятельностью, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям.

Структура управления является фундаментом организации, в которой изначально заложена способность предприятия к саморазвитию. Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (офисы, сектора и т. д.), а также подотчетность и подчиненность. Проектирование структуры основано на стратегических планах организации. Выбор общей стратегии организации является решением, связанным со стратегическим планированием.

Поскольку стратегии меняются со временем, могут потребоваться соответствующие изменения в организационных структурах. Организационная структура - это логическая взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, организованная таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на разных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры. Изменится не только сами компании, превратившись в организации «без внутренних перегородок», компании-сети, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, которые приведут к появлению компаний «без границ», сетей компаний.

Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие альянсы различных типов.