Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций («НЕВСКИЕ ЗВЕЗДЫ»).pdf

3.3. Анализ кадрового состава и работы персонала

Главная ценность ООО «Невские звезды» – это дружный коллектив, где каждый по-своему ярок и оригинален. Коллектив ООО «Невские звезды» в настоящее время насчитывает 25 человек. Кадры ООО «Невские звезды» - это команда, коммуникация внутри коллектива исследуемого предприятия формирует его имидж и дает результат.

Чтобы понять специфику организации управления персоналом исследуемого предприятия на рисунке 5 показан графический анализ персонала по полу и возрасту, который произведен на основании данных, предоставленных отделом персонала предприятия.

80

45

20

15

20

10

5

5

0

20

40

60

80

100

120

всего

25-30

30-35

35-45

возраст, лет

мужчины

женщины

Рис. 5. Анализ персонала по полу и возрасту

Из диаграммы на рисунке 5 видно, что в структуре персонала 80% приходится на мужчин, 20% - женщин, причем среди мужчин – 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 35 – 45 лет.

В данной организации работали молодые менеджеры и инструкторы. Для них важны не только решения, позволяющие повысить эффективность работы, но также решения по стилизации и оформлению помещений, создающие спокойное настроение и сосредоточенность (дизайн помещений) или настраивающие на творческий лад.

В распоряжении руководителей исследуемой организации имеется широкий спектр инструментов воздействия на персонал. Управление деятельностью осуществляется в рамках действующей организационной структуры распределения властных полномочий. Организационная структура управления представляет собой единую систему его управленческих и клиентских подразделений и связей между ними.

Под организационной структурой ООО «Невские звезды» подразумевается:

• во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников,
• во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.

Анализируя структуру ООО «Невские звезды» можно выявить, что она относится к традиционному типу структур. Организационная структура – линейная, Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. Структура управления может изменяться и развиваться вместе с развитием предприятия ООО «Невские звезды».

Персонал ООО «Невские звезды» сгруппирован по тем функциональным задачам, которые он выполняет в рамках бизнес-процессов. Следует отметить, что формально все функциональные подразделения ООО «Невские звезды» располагаются непосредственно сразу после уровня высшего руководства и находятся в его прямом подчинении.

Движущей силой развития ООО «Невские звезды» является персонал. Для привлечения и удержания профессиональных сотрудников реализует комплексную политику управления персоналом.

Всю полноту ответственности за качество и выполнение задач несет руководитель. Генеральный директор выполняет следующие функции:

1. Управляет хозяйственной деятельностью.
2. Проводит административную работу.
3. Определяет кадровую политику.
4. Осуществляет управление маркетингом.
5. Осуществляет оперативное руководство.

Генеральному директору подчиняется весь персонал предприятия. Генеральный директор взаимодействует с руководителями подразделений и через них осуществляет управление предприятием и персоналом и обладает всей полнотой распорядительной власти включающей в себя административные, финансовые, правовые, хозяйственные и иные аспекты

Степень ответственности других сотрудников устанавливается должностными инструкциями.

Коммуникативные барьеры обычно возникали между сотрудниками различных отделов, бухгалтеров и отдела обслуживания клиентов,

Конфликт между подразделениями бухгалтерия и обслуживания клиентов безусловно имеет и дисфункциональные последствия. Они. прежде всего, связаны с тем, что:

1. Энергия сотрудников расходуется не на качественное и быстрое выполнение работы, а на выяснение отношений, обсуждению поведения отдельных личностей, что в свою очередь мешает выполнению работы;
2. Происходит дезинтеграция коллектива как сформированной целостности; во-вторых, подвергаются разрушению социальные коммуникаций и социокультурному отчуждению социальных образований внутри общественной системы;
3. Может произойти снижение общего уровня организации системы, снижение дисциплины и, как следствие, к снижение эффективности деятельности всего хозяйствующего субъекта;
4. Следствием конфликта может быть негативная оценка отдельным работником своих партнеров по совместной деятельности, разочарование в своих коллегах.

3.4. Совершенствования коммуникаций и преодоление барьеров в передаче деловой информации

Ключевое словосочетание «качество управления коммуникациями» подразумевает, что это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая навыков и опыта. Эффективное качественное управление невозможно без хорошо налаженной системы контроля установленных количественных и качественных показателей на всех уровнях управления.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование ресурсов. Успешное управление является инструментом, позволяющим повысить качество и оперативность выполняемых работ и принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски возникновения конфликтов в коллективе.

Для рационального управления внутренними коммуникациями команд, обеспечения эффективной работы персонала необходимо использовать следующие рекомендации: понимание людей, планирование работы, обеспечение мотивации, обучение сотрудников. Такие элементы организационной культуры, как межличностная кооперация и эффективность делового общения должны очень иметь высокие оценки, рекомендуется несколько раз в год проводить семинары, посвященные навыкам делового общения и межличностным коммуникациям.

Предлагается два направления для совершенствования организации коммуникаций и преодоления коммуникационных барьеров:

1. Обучение персонала коммуникативным навыкам.
2. Создание проекта «Моя жизнь – моя компания»

Рассмотрим предлагаемые направления по – порядку.

1.Обучение персонала коммуникативным навыкам

Внутренние коммуникативные барьеры куда сложнее внешних, и бороться с ними надо долго и с усердием. применяя методы убеждения и обучения персонала. При организации обучения нужно помнить, что даже у самых открытых к обучению взрослых людей имеется некоторая инертность, негибкость мышления, неспособность переключиться на новый способ решения задачи. В частности, поэтому сотрудника, имеющего разнообразный опыт достижения целей, сложно побудить изменить свое привычное поведение, если раньше оно давало какие-то результаты, и еще сложнее заставить повторно сделать то, что в прошлом приносило неудачу.

Существует великое множество других методов обучения: деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование, кейс-методики, обучение на рабочем месте, стажировка, наставничество и т.д. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании обучения необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить его программу. Выбирая тот или иной метод обучения, следует ориентироваться на конкретные цели: получение новых знаний, формирование умений, выработка определенных установок, поведенческих моделей, ценностей. Для достижения комплекса целей необходимо использовать несколько методов обучения.

Большую роль в закреплении приобретенных навыков играет поддержка. Она может быть предоставлена в форме обратной связи по результатам обучения, рекомендаций руководству, телефонных консультаций, дополнительного закрепляющего мини-тренинга, передачи специально подобранной литературы и т.д.

Персонал компании должен привыкнуть к постоянному обучению. Постепенно внутренние тренинги для персонала должны стать неотъемлемой частью корпоративной культуры. Уровень качества обучающих и развивающих мероприятий: их методика должна быть продуманна, адаптирована к специфике деятельности.

Потому тренингам и другим видам обучения персонала ООО «Невские звезды» должно уделять самое серьезное внимание, так как это оптимальная форма передачи знаний, отработки умений и навыков. Тренинг является интерактивной формой, где можно безбоязненно пробовать и ошибаться. Некоторые занятия проходят в игровой форме, что позволяет сразу получить обратную связь и от участников, и от тренера.

Персонал необходимо обучать совершенствованию коммуникативных навыков и умению решать конфликтные ситуации.

Например, для линейного персонала следует организовать мероприятия по таким темам, как особенности коммуникаций, стандарты и технология эффективного производства, преодоление возражений. Продолжительность тренингов - от 2 до 6 часов - обусловлена тем, что в основном обучающиеся - это молодые люди в возрасте от 17 до 20 лет.

Для менеджеров - другая тематика тренингов. Это развитие управленческих компетенций, адаптация и наставничество. Продолжительность - 4 - 8 часов. Тренинг урегулирования конфликтных ситуаций надо проводить как для рядовых сотрудников, так и для руководителей подразделений. Руководителей при этом обучают, как решать конфликты - вертикальные и горизонтальные. Большое внимание надо уделять профилактике, наблюдательности, умению наладить обратную связь. С менеджерами по работе с клиентами надо осваивать технологии, которые могли бы помочь снизить собственное напряжение и позволить пойти навстречу клиенту, понять его.

Еще существуют два фактора, которые влияют на продолжительность мероприятий, это сменный график работы и высокая загруженность персонала.

Предприятиям нужен взгляд стороннего наблюдателя, который независим от внутренних интриг, группировок, подводных течений и т.п. Консультант свободен в высказывании своей точки зрения в отличие от работника, который дорожит своим местом.

Современным методом является коучинг. Коучинг в каком-то смысле представляет собой организационную идеологию и, как всякая идеология, имеет в своем распоряжении определенный инструментарий своего продвижения, в том числе метод управления посредством задавания вопросов. Как уже говорилось, "хорошие", или правильно заданные, вопросы - одно из важных условий достижения эффективности в процессе обучения действием. Искусство задавать вопросы тесно смыкается с технологией коучинга, получившей в последние годы широкое распространение во многих процветающих компаниях.

Известны несколько подходов к определению коучинга, имеющих общую основу, которая представляет собой сочетание партнерства, раскрытия потенциала и результатов. Согласно такой точке зрения коучинг рассматривается как партнерское сотрудничество, благодаря которому раскрывается, реализуется скрытый интеллектуальный потенциал сотрудников компаний и достигаются реальные организационные результаты. Можно сказать, что это модель взаимодействия, позволяющая повысить уровень мотивации и ответственности персонала. В таком контексте коучинг - усиление ресурсов людей как личностей и профессионалов в процессе подготовки к значимому прорыву. Усиление выражается в том, чтобы помочь топ-менеджменту в постановке четких целей и временных рамок, в которых эти цели должны быть достигнуты. Цели могут быть любыми - от профессионального роста конкретных сотрудников до улучшения взаимоотношений в группе или компании в целом.

Суть коучинга - раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности труда и эффективности, т.е. ведение человека к достижению максимальных результатов в ограниченные сроки. Коучинг больше помогает личности обучаться, нежели учит. Технология коучинга в полной мере отвечает главным требованиям, предъявляемым к знаниям и умениям в информационной экономике. Считается, что коучинг способствует формированию общего видения у персонала компании. Это выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между группами и подразделениями в компании.

Первая особенность такой экономики заключается в постоянных изменениях, заставляющих компании учиться жить в этих изменениях, т.е. постоянно учиться и переучиваться. Обучение должно происходить постоянно, но не должно занимать много времени, требует от компаний формирования навыков обучения.