Файл: Открывая организацию будущего.pdf

71

Эволюционная Бирюзовая стадия 

феномен. Внутри данной организации (например, Оранжевой) эффективность сотруд-

ника увеличивается по мере подъема по ступеням развития. Торберт, например, об-

наружил, что стадия развития сознания топ-менеджмента в значительной мере опре-

деляет успех широкомасштабных программ преобразования корпорации (а лидеры, 

действующие с  позиций Эволюционной Бирюзовой парадигмы, далеко опережают 

в успехе остальных)

5

.

Клэр Грейвз, используя другой подход, пришел к  тем  же выводам. Он собрал 

группы людей согласно парадигмам, которые они чаще всего использовали в работе, 

и предложил им выполнить ряд сложных заданий.

«Я взял группу людей, думавших сходным образом, и ставил их в различные ситуа-

ции… где им требовалось решать задачи с несколькими возможными ответами. <…> 

Хотите верьте, хотите нет, но после первых же попыток я обнаружил любопытнейшее 

явление: [Бирюзовые] находили больше решений, чем все остальные вместе взятые. 
Они находили больше решений, чем [красные] плюс [Янтарные] плюс [Оранжевые] 
плюс [Зеленые]. Я обнаружил, что качество их решений гораздо лучше… Я обнару-
жил, что в среднем Бирюзовой группе требовалось гораздо меньше времени, чем 
любой другой группе, чтобы прийти к решению»

6

.

Похоже, что обнаруженная закономерность развития работает на Эволюционную 

Бирюзовую стадию точно так же, как и на все предшествующие парадигмы: чем более 

сложно наше мировоззрение и сознание, тем более эффективно мы справляемся с воз-

никающими проблемами.

В основе действий компаний лежат или страхи эго, или любовь души.

Ричард Барретт (Richard Barrett)

Это обнадеживающее открытие даже не столько для личности, сколько для орга-

низаций, действующих согласно Бирюзовым принципам и процессам. Основываясь 

на том, что мы уже знаем о воздействии Бирюзового мировоззрения, можно сделать 

некоторые предположения, что свойственно Бирюзовым организациям. Укрощение 

эго может кардинальным образом изменить то, как мы выстраиваем организацию 

и управляем ею. Многие патологии крупных корпораций напрямую связаны с поведе-

нием испуганного эго. Это политические игры, бюрократические правила и процедуры, 

бесконечные совещания, паралич непрекращающегося анализа, лавина информации, 

секретность, выдача желаемого за действительное, игнорирование проблем, невозмож-

ность быть самим собой на работе, возведение барьеров между функциональными 

подразделениями компании и внутрикорпоративная борьба, сосредоточение власти 

на самом верху организации и так далее. У Бирюзовых организаций, в меньшей сте-

пени опирающихся на  действия, продиктованные эго, есть надежда распрощаться 

с рядом корпоративных болезней. Если взять шире, сам подход к власти может быть 

фундаментально изменен. Когда страх сменяется доверием, может ли иерархическая 

пирамида оставаться в основе организационной структуры? Нуждаемся ли мы во всех 

этих правилах и  стратегиях, мелочно детализированном бюджетировании, строго 

определенных целях, проектных планах, дающих нынешним лидерам ощущение кон-

троля над ситуацией? Возможно, если убрать с пути страхи, присущие нашему эго, от-

кроются куда более простые пути управления организациями.

Поскольку для людей Бирюзовой парадигмы очень важно следовать собственно-

му призванию, они склонны присоединяться к организациям, тоже имеющим ясную 

и благородную цель. Можно ожидать, что эта цель послужит лучшим руководством 

для принятия решений, чем стремление к более высокой рентабельности, росту про-

даж или увеличению доли рынка. Также можно справедливо предположить, что Бирю-

зовые организации будут бороться за целостность и единение сообществ, станут под-

держивать стремление людей быть на работе самими собой и включаться в здоровые 

и благоприятные для собственного развития взаимоотношения.

Предположения, сделанные выше, основаны на том, что мы знаем о личностях, ви-

дящих мир через Бирюзовую призму. К счастью, сегодня мы уже можем идти дальше 

всего лишь предположений. Вторая часть этой книги посвящена описаниям организа-

ций, которые уже действуют на основании Бирюзовой парадигмы. В ней исследуются 

организационная структура, внутренние процессы и культура дюжины выдающихся 

новаторов и содержится детальное описание того, как Бирюзовая модель организации 

может выглядеть на практике. Это готовые модели, образцы для подражания, кото-

рые могут развивать и совершенствовать те из нас, чье призвание — помочь появиться 

на свет более человечным организациям, отвечающим нашим внутренним чаяниям.

Часть 2

Структура, Практики  

и культура БирюзОвых 

Организаций

75

Три открытия  и одна метафора

Глава 2.1

три открытия  

и одна метафора

Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло.

Виктор Гюго

За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре спосо-

ба сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренче-

ских парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной 

Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей 

становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все бо-

лее сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов.

Поскольку все больше людей начинают контактировать с миром на основании Эво-

люционного Бирюзового мировоззрения, справедливо предположение, что Бирюзовых 

организаций появится все больше и больше. Какие открытия принесут они? Какие ме-

тафоры смогут передать их суть? Здесь вкратце даны некоторые ответы, появившиеся 

в результате исследования первых ласточек — первых Бирюзовых организаций.

Новая метафора: организации как живые организмы

В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. 

Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору — семья. Не-

которые основатели Бирюзовых организаций, описанных далее, ясно выражали по-

требность в новой описательной метафоре. Подход к организации как к машине уже 

кажется бездушным и сковывающим. Основателям Бирюзовых организаций не хочет-

ся играть роль самого главного директора, который где-то наверху жмет на нужный 

рычаг, чтобы привести в движение людей, словно колесики в механизме. Метафора се-

мьи с Эволюционной Бирюзовой точки зрения тоже неудобна. Семьи, как мы знаем,