Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой. Анализ организационной культуры на предприятии ОАО «РКЦ «Прогресс».pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 768
Скачиваний: 7
Удовлетворенность сотрудников собственным рабочим местом, условиями труда и руководством оказывает сильное позитивное воздействие на результаты и показатели эффективности. Это не является секретом или тайной, что работники будут наиболее эффективны и производительнее, если будут удовлетворены своей работой.
Организационная культура же в свою очередь оказывает на удовлетворенность сотрудников большое влияние. Чем более удовлетворены сотрудники, тем более эффективно они будут работать, там больше инициативы будут проявлять. На основе проведенного анализа можно сформировать ряд рекомендаций, способствующих повышению эффективности в управлении организационной культуры[16].
Во-первых, необходимо адекватно воспринимать важность тех или иных символов. Во-вторых, сдержано относиться к предложениям, предполагающим срочные изменения и внедрение в компанию.
В-третьих, необходимо уделять немалое внимание нематериальным признакам. Порой именно нематериальные признаки и факторы позволяют достичь больших успехов в формировании организационной культуры. В-четвертых, прислушивайтесь к тому, что происходит внутри организации, о чем говорят сотрудники. Возможно, они побоятся сказать это напрямую, побоявшись критики или непонимания.
В пятых, руководство может формировать внутри коллектива абстрактные идеалы, к которым необходимо стремиться. Подобные идеалы будут привлекать сотрудников к развитию и совершенствованию. Современные организации стремятся к достижению успеха. Однако успех зачастую зависит от того, насколько в компании сплочен коллектив, насколько он мотивирован, удовлетворен, заинтересован в развитии. Не зря многие компании на сегодняшний день большое внимание уделяют развитию персонала, формированию различных программ обучения, проведению мероприятий для сплочения коллектива и формирования наиболее благоприятных психологических условий[17].
Нельзя бояться инвестировать в сотрудников, поскольку сотрудники и есть капитал организации, ее основной ресурс. Благодаря сотрудникам компании существуют и реализуются. Возможно, иногда необходимо дать сотрудникам больше свободы для раскрытия их потенциала. Организация растет и развивается на протяжении всего времени ее существования. Именно по этой причине необходимо формировать стратегию развития не только самой компании, но и ее культуры. Поддержание и сохранение организационной культуры в долгосрочной перспективе позволит достигать наиболее высоких результатов[18].
Вопрос влияния организационной культуры на компанию будет всегда актуальным, поскольку условия труда постоянно меняются. Однако культура – это основа компании, без нее сотрудники не смогут почувствовать себя неотъемлемой частью организма, что будет приводит к их неудовлетворенности и росту текучести.
Эффективность компании напрямую будет зависеть от того, насколько грамотно и структурированно сформирована организационная культура. Как известно, организационная культура представляет собой некоторую совокупность моделей поведения персонала организации, приобретенных в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Сегодня большое значение приобретают знания, квалификация и мотивация персонала, без которой невозможна реализация знаний, идей, инициативы работников[19].
Культура организации может придавать смысл деятельности человека, сделать жизнь интересной по содержанию, дать толчок к активности. Однако не каждая культура может быть интегратором в компании – она не может служить ресурсом и потенциалом предприятия, если в ней имеют место быть неясные представления о культурных ценностях организации, не налаженный «язык культуры», отсутствие понимания между людьми и готовности разрешать возникшие конфликты[20].
Данные характеристики объединяют в себе поведенческие и структурные факторы. Каждую компанию можно подвергнуть анализу и подробно описать, основываясь на параметрах и свойствах, перечисленных выше. В функционале культуры организации есть общие и специфические функции.
Общие функции – функции транспортного отдела и регулирования. Они обеспечивают организацию приспособительными (внешними) и интегративными (внутренними) задачами деятельности. Особенно освоения заключается в процессе достижения компания состояние динамического равновесия с окружающей средой. Интегрированность процессов управления внутри компании также оказывает большое воздействие на успех освоения. Задачи, касающиеся репродуктивности, сохранения, стандартизации, а также развития, инноваций и творчества в компании выполняются функциями транспортного отдела.
Доминирующая культура и субкультуры. В компаниях зачастую выделяют доминирующую культуру и субкультуры. Культура, доминирующая отражает центральные установки и ценности, принятые подавляющим количеством сотрудников. Субкультуры же имеют развитие в крупных предприятиях и выражают ситуации и проблемы, которые возникли у сотрудников, и опыт разрешения подобных обстоятельств. Они имеют связь с особенностями региона и подразделений. Существуют субкультуры вертикальные и горизонтальные.
Вертикальная субкультура присутствует тогда, когда у производственного отделения конгломерата своя культура, которая резко отличается от остальных отделений компании. Горизонтальная же субкультура появляется, когда функциональный отдел компании обладает своей совокупностью общепринятых понятий. В любом случае каждая группа в компании имеет возможность сформировать свою субкультуру, включая дополнительные установки и ценности, которые характерны именно членам этой группы[21].
Культура организации помогает отличать одно предприятие от другого, создаёт свою атмосферу самоопределения для сотрудников, формирует преданность компании, укрепляет стабильность предприятия, контролирует и направляет поведение и взаимоотношения работников. Организации, которые успешно работают, обладают комплексом установок и ценностей, образующих систему, отражающуюся в их стратегии, политике и решениях, принимаемых организациями. Эффективной компании необходимо, чтобы её культура, внешняя среда, стратегия и технологии были на соответствующем уроне. Стратегия компании, ориентирующейся на рыночные требования, предполагает культуру, базирующуюся на индивидуальной инициативе, позитивном восприятии конфликтных ситуаций, риске и высоком уровне интеграции.
Стратегия, устанавливаемая в зависимости от перспектив развития дальнейшего транспортного отдела продукции, сосредотачивается на улучшении работы при стабильном окружении. Такая стратегия более результативна, если организационная культура ведёт ответственный контроль, снижает до минимума конфликты и риски[22].
Компании всегда стремятся к эффективной и стабильной деятельности, если организационная культура соответствует принимаемым технологиям. Постоянные рутинные процессы стабилизируют и повышают эффективность компании, если организационная культура фокусируется на ограничении индивидуальной инициативы и централизации в принятии решений. Не рутинные технологические процессы успешны, когда они «наполнены» организационной культурой, поддерживающей индивидуальную инициативу и ослабляющей контроль. Культуру организации не стоит принимать как единое целое.
На самом деле, на каждом крупном предприятии есть некоторое количество субкультур, которые характеризуются своими правилами, принципами, нормами, распорядками и ритуалами, согласно которым устанавливают своё поведение отдельные группы. Личности, которые выражают сходные интересами, являются носителями субкультур. При этом субкультуры демонстрируют структурную составляющую самой организации: отделы, администрация, различные подразделения обладают разными субкультурами.
Таким образом, влияние организационной культуры на общую результативность деятельности организации складывается из 5 направлений ее воздействия. Процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации формируют общую результативность ее деятельности. Следовательно, организационная культура влияет на все характеристики результативности.
Глава 2.Анализ организационной культуры на предприятии ОАО «РКЦ «Прогресс»
2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса. «ЦСКБ-Прогресс» был образован в результате слияния «Прогресс» и Центрального специализированного конструкторского бюро «ЦСКБ»[23].
Самарский завод «Прогресс» образовался в 1894 году, где известным предпринимателем, и также изобретателем Юлием Александровичем Миллером в Москве основал фабрику «Дукс» по производству велосипедов. В 1900 году организация Ю.А. Миллера преобразовалась в акционерное общество «Дукс». Вместе с велосипедами начали производить мотоциклы, автомобили, дрезин, аэросани, а позднее и дирижабли. В 1909 году АО «Дукс» начало производить аэропланы. До 1920-х годов предприятие серийно выпускало самолеты типа «Ньюпорт», «Фарман», «Спад», «Телль» и другие.
РКЦ «Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру управления. Вышестоящим органом выступает общее собрание участников общества, где оно и руководит деятельностью общества.
Рисунок 1. Организационная структура РКЦ «Прогресс»
В подчинении у директора находится главный инженер, который определяет техническую политику и перспективы развития РКЦ «Прогресс», а также пути реализации ряда вопросов по любому направлению совершенствования.
Главный инженер также руководит отделом технического обслуживания. Он осуществляет техническое обслуживание и ремонт оргтехники и компьютеров. Программисты должны изготавливать, устанавливать и настраивать программное обеспечение.
Главный бухгалтер РКЦ «Прогресс» выступает также заместителем директора по финансовым вопросам. Он возглавляет работу по экономическому планированию и стимулированию в организации, росту производительности труда, применению и определению производственных резервов совершенствования производства, заработной платы и труда, разрабатывает меры по снижению себестоимости и увеличению рентабельности организации, проводит комплексный обзор результатов деятельности организации, осуществляет контроль средств организации и хозяйственных операций, определяет результаты финансовой деятельности организации, выполняет экономические расчеты с подрядчиками и клиентами, которые связаны с реализацией готовой продукции, своевременный возврат ссуд и получение необходимого сырья, взаимоотношения с бюджетом.
Бухгалтерия же занимается ведением бухгалтерской отчетности и учета. В обязанности коммерческого директора входят: разработка коммерческой стратегии организации, организация взаимодействия коммерческого блока с другими, определение каналов продаж, оперативный контроль менеджеров, оценка эффективности работы отделов и внедрение мероприятий по улучшению конечных результатов, организация обучения менеджеров, работа с поставщиками предприятия, формирование ценовой политики, координация маркетинговой активности, снижение затрат предприятия.
Отдел снабжения находится в подчинении у начальника, занимающегося снабжением организации материалами и сырьем, заключает договоры на поставку. Задачами отдела снабжения и сбыта являются: оценка конъюнктуры рынка, вместе со всеми подразделениями организации и руководством вырабатывать цели и стратегии рыночной деятельности на внешнем и внутреннем рынках, разработка для организации в целом текущих и долгосрочных планов маркетинга и координация в этой области деятельности отделов организации, информационное обеспечение маркетинговой деятельности.
Инспектор по кадрам обеспечивает организацию кадрами служащих и рабочих конкретных специальностей и профессий; обеспечивает прием, расстановку и размещение молодых рабочих и специалистов, принимает работников по вопросам найма, перевода и увольнения; участвует в организации повышения уровня квалификации работников и их подготовки к работе на руководящих позициях; обобщает, изучает работы с кадрами, исследует причины текучести и других нарушений трудовой дисциплины.
В итоге, в АО РКЦ «Прогресс» работает и реализовывается классическая организационная структура. В деловой практике нельзя обойтись лишь линейно-функциональными структурными связями, обычно возникают горизонтальные отношения между разными службами организации, позволяющие эффективнее решать множество производственных задач.