Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях ОАО «Таттелеком».pdf

Решающую роль в формировании организационной культуры играет учредитель, основатель организации, так как он не только имеет оригинальную идею, но и собственное видение того, как она должна быть реализована, в соответствии с его собственной культурой и личностью. Выдвигая идею, основатель привлекает к ее реализации группу единомышленников, обладающих схожими взглядами на ситуацию, цели, способы их достижения. Если группа остается стабильной в течение определенного периода времени, то она постепенно вырабатывает собственное представление о себе, внешней среде, правилах деятельности, выживания и развития.

Организационная культура формируется в процессе общения и совместного решения проблем для достижения единой цели. В результате этих процессов вырабатываются собственные ценности, критерии достижения общих целей, правила и нормы поведения, формы взаимодействия с внешней средой. Следовательно, необходимым условием формирования и развития организационной культуры является совместная деятельности людей и наличие общей цели.

Рассмотрим процесс формирования и развития организационной культуры на основе системного подхода.

Системный подход – это определенная методология исследования, рассматривающая любой объект как систему, состоящую из отдельных взаимосвязанных элементов (подсистем) [10, с.114].

Формирование и развитие организационной культуры с позиций системного подхода подразумевает последовательное построение системы в трех взаимосвязанных аспектах. Функциональный аспект – это определение ее основных функций и состава функций-задач, а также построение дерева функций. Второй аспект системного подхода называется элементным, он предусматривает выделение в системе необходимых для реализации функций задач элементов, а также соответствующего элементного (ресурсного) обеспечения. Третий аспект – организационный – предусматривает создание структуры системы управления формированием и развитием организационной культуры и разработку механизма реализации ее функций, а также установление связей и отношений между элементами.

Базовая модель системы управления формированием и развитием организационной культуры согласно системному подходу приведена в Приложении Г. Все аспекты системного подхода к процессу управления формированием и развитием организационной культуры должны ориентироваться и способствовать достижению главной цели организационной культуры – обеспечению самоорганизации социально- экономической системы, повышению трудового потенциала.

Система управления формированием и развитием организационной культуры представляет собой взаимосвязанное единство управляющей части (то есть субъекта) и управляемой части (то есть объекта). Объектом являются социально-экономические системы (организации); внутри системы (организации) - совокупность элементов – структурных подразделений, внутри структурных подразделений – человек, работник организации [5, с.84]. Субъектом является специальный отдел, отдел управления персоналом, специальная рабочая группа по управлению формированием и развитием организационной культуры, линейные и функциональные руководители, обладающие определенными правами и обязанностями в области формирования и развития организационной культуры. Объект и субъект организационной культуры взаимосвязаны и взаимозависимы. Связь между ними осуществляется посредством информационных потоков.

На организационную культуру оказывают влияние различные возмущающие воздействия, которые могут быть направлены как на объект, так и на субъект. Следовательно, необходимо снижение и ограничение их влияния через повышение ее адаптации к изменяющимся условиям. Процесс формирования организационной культуры представляет собой комплексный процесс, который должен выполняться в определенной последовательности во взаимосвязи с тремя аспектами системного подхода с учетом влияния внешней среды. Состав, содержание и последовательность работ данного процесса в виде блок-схемы представлена на рисунке 3

Рисунок 3 – Блок – схема формирования организационной культуры [8, с. 128]

Данная блок-схема динамична, и позволяет изменять, развивать организационную культуру в процессе ее существования, обеспечивает в полной мере самоорганизацию социально-экономической системы: из схемы видно, что для осуществления процесса формирования и развития организационной культуры не требуется существенной поддержки извне; весь процесс может быть осуществлен за счет внутренних ресурсов.

Технология формирования и развития организационной культуры предусматривает анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих на нее влияние. Необходимость проведения такого анализа обуславливается тем, что отсутствие учета силы и характера воздействия основных факторов может привести к неэффективности мероприятий по формированию и развитию организационной культуры.

Системный подход к формированию организационной культуры предполагает использование целого ряда методов, основными из которых являются:

1. Привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения.
2. Обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры.
3. Обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию, на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: корпоративного кодекса, руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.).
4. Декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме).
5. Демонстрация руководителями требуемых образцов поведения.
6. Стимулирование предложений сотрудников по внедрению тех или иных компонентов организационной культуры.
7. Материальное и нематериальное вознаграждение требуемого поведения.
8. Знакомство сотрудников с организационными культурами других компаний, в т.ч. в форме производственных стажировок, лизинга персонала, экскурсий.
9. Реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т.д.).
10. Подбор работников – носителей желаемой организационной культуры.

Выбор конкретных методов осуществляется с учетом конкретных условий, в которых работает организация, а также уровня развития коллектива

Таким образом, процесс формирования организационной культуры должен основываться на системном подходе, который позволяет четко очертить круг функций-задач организационной культуры; создать на предприятии эффективную структуру управления процессом ее формирования и развития; определить необходимое оптимальное элементное обеспечение; усовершенствовать и создать новые связи и отношения между элементами организации.

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере Оао «Таттелеком»

2.1 Краткая характеристика ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ"

Акционерное общество " ТАТТЕЛЕКОМ" является коммерческой организацией. Оно было учреждено в 1967 году и является открытым акционерным обществом.

Предприятие существует достаточно давно (с 1859 года) и имеет богатую историю с многочисленными преобразованиями различного характера.

В данное время ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников (абонентов) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах общества и извлечения прибыли. Основными видами деятельности предприятия являются предоставление таких услуг как:

- телефония: местная, междугородняя, международная.

- скоростной интернет

- кабельное Летай ТВ

- Интерактивное Летай ТВ

- Dial-Up (Коммутируемый доступ)

- мобильная связь

Органами управления являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор. Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ". Исполнительным органом является Совет директоров, в состав которого входят: главный экономист, генеральный директор, заместители генерального директора, директора филиалов по РТ.

Рисунок 4- Организационная структура предприятия ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ"

ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" предприятие огромное. Имеет много филиалов по республике Татарстан (Набережно-Челнинская ЗУЭС, Альметьевская ЗУЭС, Арская ЗУЭС, Буинская ЗУЭС, Нижнекамская ЗУЭС, Чистопольского ЗУЭС).

Следует отметить, что в ОАО «ТАТТЕЛЕКОМ» возможен быстрый карьерный рост (все зависит от личных качеств, амбиций и желания. В компании работают в основном молодые кадры и люди среднего возраста, т.к. они более мобильны и энергичны (а это не мало важно для специфической деятельности компании, т.к. в основном это работа с новыми передовыми технологиями).

Режим работы предприятия соответствует требованиям ТК РФ. Рабочее время – по будням с 9.00 до 17.00 с перерывом на обед с 12.00 до 13.00. Суббота, воскресение – выходные дни. Но данный график варьируется в различных офисах с зависимости от специфичности работы некотрых отделов (Пр; технический отдел работает с 9.00 – 20.00, отдел по работе с массовым населением с 12.00 – 20.00 и т.д.

2.2 Анализ организационной культуры ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ"

Начнем рассмотрение организационной культуры данного предприятия с анализа по 10 характеристикам Харриса, Морана.

1. Осознание себя и своего места в организации.

ОАО "ТАТТЕЛЕКОМ" – предприятие огромное, несмотря на это каждый работник имеет возможность прочувствовать свое место в организации и раскрыть свои качества. Руководство всячески поддерживает и приветствует проявление инициативы и творчества (в разумных пределах), если это имеет положительные результаты.

1. Коммуникационная система и язык общения.

На данном предприятии коммуникационная система отлично функционирует. Можно отметить наличие специальных отраслевых языковых элементов (терминологии) (Пр: СПД –услуга интернет, ОТА – телефония, KTV - кабельное ТВ, IP-TV – интерактивное ТВ и т.д.)

1. Внешний вид, одежда и представление себя.

Здесь относительно данной характеристики можно говорить о наличии нескольких микрокультур на предприятии. Это связано, прежде всего, на существованием различных подразделений, характер труда в которых отличается. В силу специфики предприятия (обслуживание и работа с населением) работники различных отделов, обязаны носить деловой стиль одежды.

4. Организация питания.

Для работников создана специально оборудованная комната, где можно разогреть принесенный с собой обед, пообедать.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

Относительно данного предприятия можно отметить, в целом, что время используется эффективно. Рабочие придерживаются определенного временного распорядка, кроме того налажена система контроля за использованием рабочего времени в отдельных подразделениях, где выработка значительно зависит от эффективности использования времени.

1. Взаимоотношения между людьми.

В данной организации сильного разделения по полу и возрасту нет. Вновь поступающих на работу людей в начале закрепляют за более опытным работником и оказывают всяческую поддержку во время адаптационного периода. При возникновении различного рода конфликтов, которые, как правило (благодаря небольшому размеру предприятия), доходят и до менеджеров разных уровней, руководство пытается разобраться в сути конфликта и только после этого принимает какие-либо решения.

1. Ценности.

За многие годы существования на данном предприятии выработались определенные правила и нормы поведения, которые в целом соблюдаются его работниками (дисциплина, взаимное уважение и.д.). Однако, бывают случаи нарушения этих норм. И, как показывает практика, на этом предприятии наиболее эффективным и, можно сказать, единственным способом наказания (или поощрения) является материальный способ. Именно заработная плата является наиболее важной ценностью для работников (видимо такое время, что остальные способы воздействия не работают), поэтому система мотивации целиком построена с учетом этого факта.