Файл: Основные теории мотивации.pdf

Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.

На основании всего выше изложенного В.Бовыкин разработал Систему оптимальной мотивации труда (СОПТ).

Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) таковы:

1. Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.
2. Равное вознаграждение за равный труд.
3. СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.
4. СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач
5. СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

В основу СОМТ заложено то, что она:

1. должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).
2. должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

Психотехнический подход к стимулированию

Так, наряду с традицией научного менеджмента в начале XX в. начала складываться психотехническая традиция. Сам термин «психотехника» был предложен в 1903 г. В. Штерном. Сочетание «психо» и «техника» означало любую практическую направленность психологических знаний в отличие от академической психологии. Если тейлоризм исходил из непосредственного соотношения технологии и производительности человека, то психотехника, возникшая независимо от него, предлагала при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях.

Один из основоположников психотехники Гуго Мюнстерберг выделял социальную, медицинскую, хозяйственную и правовую ветви психотехники. Затем закрепилось два понимания психотехники: психология труда в узком смысле и прикладная психология в широком смысле слова.

В 1914 г. в книге «Основы психотехники» Г. Мюнстерберг писал: «В современной научной жизни научная работа сосредоточена на изучении машин, товаров, средств обмена, короче, на всевозможных физических условиях экономического успеха, но при этом не принимается во внимание, что в конце концов никакая плодотворная хозяйственная работа не может быть выполнена без участия человека, без его деятельности и что психофизический аппарат человека, конечно, требует самого серьезного внимания и самого тщательного исследования с точки зрения хозяйственных интересов... точного исследования психических процессов, посредством которых работник вступает в качестве действующего члена в великий хозяйственный механизм» (Г. Мюнстерберг, 1922). Основной вопрос психотехники, с его точки зрения: каким образом мы можем использовать психологические факты для того, чтобы оказать содействие осуществлению экономически ценных задач?

Мюнстерберг выделял три основные задачи психотехники:

• выбор подходящих людей,
• достижение наивысшей производительности труда,
• достижение желаемых психических эффектов.

Все указанные задачи в той или иной мере связаны с проблемами диагностики и совершенствования мотивации работников. Во-первых, работодатель должен найти сотрудников с высокой мотивированностью на успех и высокую производительность, во-вторых, теми или иными методами он обязан так организовать их деятельность, чтобы получить высокую производительность, и, в-третьих, мотивация не должна ослабевать, а в идеале даже повышаться в процессе выполнения работы.

Мюнстерберг наметил обширную программу психологического изучения трудовой деятельности, которая включает опрос руководителей, наблюдение за работой, экспериментальное изучение успешных и неуспевающих рабочих, исследование изменчивости психических функций (в том числе мотивации) в зависимости от разных условий деятельности и т.п.

В области повышения производительности труда исследователь подробно рассматривал закономерности упражнения и обучения. Он изучил вопросы формирования навыков в зависимости от сложности их структуры, постепенного объединения нескольких движений в единый импульс, образования плато на кривых обучения, процесса автоматизации и переноса навыка и др. В области изучения утомления было подмечено отличие субъективного чувства усталости от объективных показателей снижения работоспособности, подчеркивалась комплексность этого явления и необходимость совместного его изучения психологами и физиологами.

Мотивационная теория подкрепления

Данная теория раскрывает анализ взаимосвязей между поведением сотрудников и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Средства подкрепления.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения.

Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения - так называемый закон эффекта, согласно которому, индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 типа подкрепления:

1) позитивное подкрепление - вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

2) Отказ от нравоучений - желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий (негативное подкрепление).

3) Наказание - является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.

4) Угасание - полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения.

Графики подкрепления.

Мотивация работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют 5 типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

1) Постоянное подкрепление - поощряется каждое проявление желаемого поведения.

2) Частичное подкрепление - поощрение происходит лишь в определенных случаях.

а) подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени.

б) подкрепление с фиксированным уровнем - подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения.

в) подкрепление с переменным интервалом - подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени.

г) подкрепление с переменным уровнем - в данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения.

Теория подкрепления мотивирует работников к приемлемым в процессе труда образцам поведения.

Мотивация и демотивация

Между пониманием менеджером необходимости мотивации подчиненных и тем, насколько эффективно у него получается это делать, иногда лежит пропасть. За последнее десятилетие огромные армии работников испытали на себе действие корпоративной политики, направленной на мотивацию: их в массовом порядке посылали на всевозможные курсы, поощряли премиями и сувенирами. Это даже породило целое направление бизнеса по производству всевозможной "мотивирующей" продукции. Например, компания Successories выпускает в числе прочего постеры с изображениями бегуна и подписью: "Качество. Дорога к качеству бесконечна" - или с изображением летящего орла: "Дерзни и воспари! Твое отношение определяет высоту полета".

Различные лозунги и мероприятия, которые по замыслу руководителей должны мотивировать сотрудников, становятся обыденным явлением и в российских компаниях. В сети магазинов "Пятерочка" не обращались к компаниям вроде Successories, а написали "бодрящие" заповеди самостоятельно. Содержания они примерно следующего: делись знаниями и верой с коллегами, начинай и заканчивай день с мыслями о том, как улучшить свою работу, будь профессионалом даже в мелочах. Но, похоже, слишком прямолинейные лозунги уже мотивируют не всех. Возможно, поэтому пользуется популярностью продукция компании Despair.com. "Демотиваторы" - как основатели компании называют свою продукцию - это также в основном плакаты. Например, с изображением проигравшего теннисиста под лозунгом: "Тупость. Кто пасует перед проблемами, никогда не выигрывает. Кто выигрывает, тот не пасует. Кто никогда не пасует, но и не выигрывает - просто идиот". Или фото льва с надписью: "Агрессия. При наличии таланта руководитель вдохновляет своим примером. А если его нет, то грубое давление тоже неплохо работает".

Проценты не мотивируют. За $15,95 на Despair.com можно приобрести изображение практически пустой офисной комнаты с унылым человеком (по виду менеджером) в углу и подписью: "Иногда лучшее решение проблем - увольнение всех несчастливых людей". Именно так, кстати, поступил гендиректор и владелец компании "Евронова" Михаил Ярин, уволивший недавно почти всех менеджеров отдела продаж. Ему не понравилось, что во время временного простоя, случившегося из-за проблем с таможней, менеджеры вместо поиска новых клиентов уныло гоняли чаи. Эти наблюдения укрепили владельца "Евроновы" в убеждении, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% - материально.

"Если человеку неинтересна его работа, то никакими искусственными системами мотивации ему этого не привить", - говорит владелец "Евроновы". М.Ярин, например, платит менеджерам не проценты от продаж, а лимитированную зарплату. Но зато создает условия для профессионального роста - менеджеры могут сами определять ценовую политику и решать вопросы отсрочки, т. е. фактически исполнять функции директора по продажам.

С мнением М.Ярина перекликаются выводы профессора Стэнфордского университета Джима Коллинза, который исследовал опыт 11 компаний, чья капитализация на протяжении 15 лет почти в четыре раза превышала средний показатель по отрасли. Среди результатов, изложенных в книге "От хорошего к великому", он высказывает мысль, что по-настоящему великими могут стать только те компании, руководители которых придерживаются принципа "Сначала кто, затем что". Если традиционный менеджмент строится на том, что сначала ставится цель, а потом для ее достижения подбираются ресурсы, в том числе и люди, то идея Коллинза заключается в обратном. "В первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть", - пишет автор. После этого он делает один из основополагающих выводов своего труда: "Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите".

Запретные слова. Критически взглянуть на привычные методы мотивации предлагают и создатели компании Despair.com. "Думайте о вашем скрытом потенциале, - пишут они на своем сайте в Интернете. - Возможно, вы разумный человек, но внутри вас сидит иррациональный дурак. Или вы игрок команды со скрытой жаждой одиночества. Независимо от того, кто вы, вы имеете возможность не проявлять свой скрытый потенциал".

Именно к этому по замыслу авторов "демотивирующих" плакатов должны подталкивать мрачные изображения. Другими словами, "демотиваторы" призывают улучшить шансы на успех, заранее настраиваясь на более скромные результаты. Постеры Despair.com задействуют запретные во многих компаниях понятия: "тупость", "лень", "посредственность". Хотя, возможно, именно это мотивирует гораздо эффективнее, чем лобовые призывы.

Вовсе не громкие возвышенные лозунги, а нечто гораздо менее замысловатое лучше всего годится для мотивации сотрудников. Эта тривиальная мысль в очередной раз подтвердилась в ходе исследования, проведенного страховой компанией Royal & Sun Alliance. В качестве наилучшего стимула большинство сотрудников назвали слово "спасибо". Гораздо меньше ценятся громкие названия должностей и даже опционы (последнее особенно верно, если акции дешевеют). Впрочем, и "спасибо" тоже бывает разное. Самое ценное - от тех, чье мнение мы ценим, и за дело, которым действительно можно гордиться.

Взглянуть на мотивацию с точки зрения здравого смысла предлагают и некоторые менеджеры. Сергей Рубцов, занимавший до недавнего времени должность руководителя проекта "Комкор-ТВ", а сейчас - заместитель начальника одного из предприятий "Мосгортранса", считает мотивацию пережитком прошлого. Рубцов полагает, что человек, устраиваясь на работу, должен, во-первых, адекватно осознавать, насколько объективно оценивается его труд, а во-вторых, понимать, что никогда ему не заплатят больше, чем он заслужил.

"Получая надбавки или льготы, не предусмотренные трудовым соглашением, разумный персонал должен понимать абсурдность случившегося. Неразумный персонал воспринимает такие подачки как проявление заботы работодателя или его стремление загладить вину за ранее содеянную им несправедливость", - говорит Рубцов. "Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку", - считает Рубцов.

Глава III. Рекомендации по применению подходов к мотивированию в современных условиях

3.1 Мотивация и стимулирование работников

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.