Файл: Корпоративная культура организации (исследование корпоративной культуры российских и зарубежных организаций).pdf

Кроме того, функциями организационной культуры являются^[12]:

- Ценностеобразующая – формирование у работников взглядов и понимания ценностей, принятых в организации. Корпоративная культура воздействует на мировоззрение работника. Корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт^[13].

- Нормативно-регулирующая – задает регулирующие нормы поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляем. Эта функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия.

- Познавательная – возможность реализации у работников в рамках корпоративной культуры личностных мотивов, таких как стремление к познанию, желание познать себя и определить свое место в коллективе.

- Коммуникационная – установление и использование эффективных коммуникационных потоков, которые обеспечивают взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе любого вида информации. Посредством разработки эффективных коммуникаций увеличивается вовлеченность каждого работника в дела организации. Данная функция помогает удовлетворить естественную потребность в информации.

- Мотивирующая – стимул к повышению производительности, возникновение желания действовать в интересах организации. Корпоративная культура позволяет объединить усилия всех подразделений предприятия для достижения ее целей и задач.

- Стабилизационная – развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия посредством объединяющего действия основных элементов культуры, увеличение сплоченности коллектива.

- Инновационная – способствует выживанию организации в условиях конкурентной борьбы и помогает занять ей передовые позиции в экономике. В ее основе лежит система целей, ориентированных на потребности клиентов, готовность к риску и применение инноваций.

Рассмотрим основные элементы корпоративной культуры организации^[14].

Мотивационный. Стимулирует качественное исполнение профессиональных задач. Это возможно, если коллектив вдохновлен и разделяет цели руководства.

Идентифицирующий. Способствует формированию высокой самооценки у членов коллектива. Подчеркивает принадлежность к команде и развивает чувство коллективизма.

Вовлекающий. Помогает отдельным персоналиям влиться в общее профессиональное русло.

Управленческий. Определяет нормативные положения в управлении филиалами и подразделениями.

Системообразующий. Способствует структуризации и систематизации работы всех отделов. Делает профессиональную жизнь коллектива более упорядоченной и спланированной.

Кроме того, при формировании корпоративной культуры организации руководство должно уделять внимание маркетинговой функции. Коллективные ценности при грамотном руководстве переносятся на работу с клиентской аудиторией^[15]. В результате вырабатывается определенный маркетинговый стиль, позволяющий уверенно позиционировать предприятие в своей профессиональной нише.

Специалисты классифицируют несколько типов культур:

скрытый (включает в себя комплекс убеждений, разделяемых персоналом);

внутренний (отражает корпоративные ценности через комплекс поведенческих норм персонала);

внешний (отражает восприятие компании потребителями и обществом в целом).

В современном обществе в бизнес-отношениях выделяется несколько видов внутренних культур:

Dream Team. Это командная модель, исключающая любые должностные рекомендации и инструкции. При этом власть имеет горизонтальную иерархию, которая не предполагает наличие подчиненных. В команде имеются равнозначные персоналии, а коллегиальному общению свойственен неформальный характер. Главная ценность: творчество и профессиональные эксперименты. Модель актуальна для «продвинутых» компаний последнего поколения (стартапов).

Ролевая модель. Обязанности распределяются с величайшей скрупулезностью. Правила взаимоотношений базируются на строгом выполнении трудовых функций. Каждый член коллектива выполняет строго определенные обязанности. Отличительной особенностью этого вида является наличие объемных должностных инструкций и строгий дресс-код. Здесь превалирует четкая иерархия, поэтому данный вид актуален для крупных корпораций с огромным числом сотрудников^[16].

Рыночная модель. Свойственна тем фирмам, которые ориентированы исключительно на прибыль. Персонал формируется из целеустремленных профессионалов, каждый из которых выполняет определенный ряд задач для привлечения дополнительных финансов и прибыли. Здесь активно стимулируется конкурирующая составляющая и стремление к лидерству. Эта модель не отличается особым вниманием к персоналиям. Сотрудник является ценным для руководства ровно до тех пор, пока его работа приносит конкретный результат и прибыль.

Семья. Здесь царит дружеская атмосфера, а администрация играет роль мудрых и добрых наставников. В такой модели внутри корпоративных отношений культивируется сплоченность и верность устоявшимся традициям. Поскольку прибыль — не главное в такой модели, то сильную позицию на рынке обеспечивает устоявшаяся клиентская аудитория и преданный персонал^[17].

Фокус на результат. Самая гибкая политика, наделенная способностью к постоянному саморазвитию. Руководство преследует цель реализовать проект и достичь результата любой ценой. Иерархия и субординация выделены четко, но лидеры часто меняются. Любой рядовой сотрудник имеет возможность занять лидирующие должность, если он как-то проявил себя в интересах компании. Фокус на результат означает профессионализм и свободу в принятии решений.

Социологи отмечают также смешанные виды корпоративной культуры. Они свойственные компаниям, которые по разным объективным обстоятельствам были поглощены более крупными и сильными корпорациями.^[18]

Смешанный тип внутренней культуры свойственен также организациям, которые резко меняют вид рыночной деятельности и находятся в процессе становления. Наконец, если компании свойственна периодическая смена руководящего состава, то ей также присущи отличительные признаки нескольких культур.

Культура и руководство неразрывно связаны, и у этого факта есть плюсы и минусы. Основатели компании и авторитетные лидеры часто формируют культуру на основе своих убеждений, и такая культура держится десятилетиями. Топ-менеджеры также влияют на нее (сознательно или нет) — и порой вовсе не так, как им хотелось бы. Лучшие из известных нам лидеров отлично понимают культуру, в которой работают, хорошо чувствуют, когда ее нужно менять, и контролируют этот процесс.

К сожалению, намного чаще руководители, пытаясь построить эффективную организацию, разрушают ее культуру. Ее или оставляют без внимания, или передают в ведение отдела кадров, где на культуру всегда недостает времени^[19].

Однако исследования показывают: культурой можно управлять. Чтобы максимально повысить ее ценность и снизить риски, прежде всего необходимо четко понимать принципы ее действия.

Анализ литературы позволил выявить два измерения, применимых к культуре любой организации, независимо от ее типа, размера, отрасли и географии: это взаимодействие людей и реакция на перемены.

Взаимодействие людей. В разных компаниях взаимоотношения сотрудников могут варьироваться от максимально свободных до полностью зависимых. Там, где выбирают свободу, ценят самостоятельность и состязательность. Там, где предпочитают зависимость, делают акцент на интеграции, управлении отношениями и координации совместной работы. Люди в таких культурах привыкают сотрудничать и оценивать успех с точки зрения коллектива.^[20]

Реакция на перемены. Одни культуры стремятся к стабильности (предсказуемости, сохранению статус-кво), другие — к гибкости, восприимчивости к изменениям. Первые следуют правилам, ценят опыт, соблюдают иерархию и стремятся к максимальной эффективности. Вторые любят инновации, открытость, разнообразие и ориентируются на долгосрочный результат.

Эти же измерения в исследованиях культур используют такие ученые, как Ким Камерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест. На их основе мы определили восемь стилей, присущих разным культурам и лидерам.^[21]

Забота подразумевает доверительные отношения. В компании царит атмосфера сотрудничества и взаимопомо­щи. Сотрудники спаяны лояльностью, а лидеры ценят честность, командную работу и позитивный настрой.

Осмысленность предполагает идеализм и альтруизм. Рабочая среда гуманна и либеральна: люди здесь работают на благо будущего. Их объединяет стремление к экологичности и работе на пользу общества; лидеры подчеркивают идеалы и ценности общего дела.

Обучение связано с творческим, исследовательским подходом и расширением кругозора. Компания открыта новому, каждый ищет идеи и альтернативы. Людей объединяет любознательность, а лидеров отличает любовь к инновациям, знаниям и приключениям.

Удовольствие выражается через радость и воодушевление. В компании все занимаются любимым делом. Сотрудники азартны и постоянно ищут новые вызовы; лидеры поощряют непринужденность и чувство юмора.

Результативность требует достижений и побед. Здесь важен результат, и все работают на пределе. Сотрудники расширяют свои возможности, а лидеры ценят целеустремленность.

Авторитет — это сила, решительность и дерзость. Коллектив — конкурентная среда, где каждый сам за себя. Все находятся под контролем; лидеры уверенны и влиятельны.

Безопасность обеспечивается планированием и осторожностью. Рабочая среда предсказуема, люди избегают рисков и тщательно обдумывают действия. Они хотят быть защищенными и предвидеть перемены. Лидеры реалистичны и планируют каждый шаг.^[22]

Порядок основывается на единых нормах и структуре. Каждый играет по правилам и старается быть как все. Сотрудники постоянно взаимодействуют; лидеры делают ставку на общие процедуры и традиции.

Эти восемь стилей укладываются в схему интегрированной культуры и различаются уровнем независимости — зависимости (взаимодействие людей) и гибкости — стабильности (реакция на перемены). Близкие стили (например, безопасность и порядок) часто сосуществуют внутри компании. Противоположные (например, безопасность и обучение) редко встречаются вместе: для их совмещения требуются усилия. У каждого стиля свои плюсы и минусы, и ни один стиль не лучше прочих. Культура конкретной организации определяется абсолютным и относительным выражением каждого из стилей и тем, как их принимают люди. Схема также позволяет выявлять стили и ценности лидеров и сотрудников.

Здесь неизбежны компромиссы. Каждый стиль может принести пользу, но из-за естественных ограничений и конкурирующих потребностей компаниям приходится выбирать, на какие ценности опираться и какого поведения требовать от сотрудников. Многие менеджеры делают упор одновременно на результативность и заботу, но такая комбинация дезориентирует людей. Что им делать: любой ценой повышать личные показатели — или работать в команде и радоваться общему успеху? Природа труда, методы бизнеса и организационная структура мешают фокусироваться сразу и на заботе, и на результативности.^[23]

С другой стороны, культура с акцентом на заботу и порядок порождает дух сотрудничества, доверия и уважения. Два стиля усиливают друг друга — здесь тоже свои плюсы и минусы. К первым относятся преданность ­компании, минимальная текучесть кадров, отсутствие конфликтов и высокая во­влеченность. Ко вторым — склонность к групповому мышлению и конформизму, стремление избегать сложных вопросов и «дружить против». Лидер, сфокусированный на результативности и обучении, ценящий предприимчивость и новизну, может задохнуться в культуре заботы и порядка. Грамотный лидер умеет использовать сильные стороны культуры и компенсировать слабые. Используя коллаборативную природу культуры заботы и порядка, он может вовлечь коллектив в процесс изменений при поддержке авторитетного сотрудника, нацеленного на обучение и способного подвигнуть на это коллег.

Вывод по 1 главе. В первой главе дано понятие корпоративной культуры и определена её сущность. Выявлено, что существует несколько подходов к определению корпоративной культуры, рассмотрена история возникновения и развития этого понятия. Дана классификация типов культур, определены материальный и нематериальный компоненты. Рассмотрены виды корпоративных культур, стили управления. Установлена тесная взаимосвязь между корпоративной культурой и мотивационной составляющей управления персоналом. Рассмотрены взаимодействие людей и реакция на перемены. Как основные составляющие корпоративной культуры.

ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ