Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Характеристика менеджмента и организации: сущность, содержание, виды, порядок, принципы и элементы проектирования)).pdf

Предназначение организации – это ее генеральная цель. Она воплощается в ответе на вопрос: ”Что полагает делать данная организация?”. Девиз либо формулировка предназначения, представляет собой словесное выражение целей организации и очерчивает сферу ее деятельности, что дает возможность всем ее сотрудникам сосредоточить усилия в одной направленности.

Главная цель организации - служить необходимостям общества, при этом обеспечивая потребителей, как продукцией, так и услугами наивысшего качества по умеренной цене.

В ходе планирования назначение организации должно быть подкреплено выработкой соответствующих как целей, так и задач. Цели – это широкие долгосрочные направления организации. Задачи — это определенные краткосрочные ориентиры. Но оба термина зачастую употребляются как синонимы. Система мероприятий, которая ориентирована на достижение назначенных целей и задач, именуется планом. Как цели, так и планы разделяются несколько взаимосвязанных уровней.

С целью чтобы функционировать эффективно, менеджеры предназначают перед организацией определенные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на назначенный период времени. Выработка эффективных целей увеличивает побудительные мотивы, определяет четкие как стандарты, так и направленности деятельности и формирует ясную картину поджидаемых результатов.

Так, менеджеры высшего уровня определяют стратегические цели, которые ориентированы на решение масштабных проблем, а также относятся к организации в целом. Данные цели должны охватывать 8 главных областей: рынок, нововведения, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль. Менеджеры среднего звена определяют тактические цели, которые ориентированы на решение проблем подразделений, и описывают результаты, нужные с целью достижения стратегических целей организации. Менеджеры нижнего уровня определяют оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, надобные с целью достижения как тактических, так и стратегических целей организации. [12, С. 40]

Необходимо сказать, что цели сами по себе — это еще не результат, а лишь средства с целью его достижения: а именно, даже если целиком осуществили назначенные цели, значимо, поможет ли это вышестоящему руководству реализовать его собственные цели. Так, достижение оперативных целей содействует достижению тактических целей, а это, тем самым, содействует достижению стратегических целей.

Назначая перед организацией цели, менеджеры формируют поле деятельности, нужное с целью их реализации. Без планирования данной деятельности вероятность достижения назначенных целей довольно мала. Любому уровню целей соответствует собственный уровень планов, в которых назначаются определенные направления достижения этих целей.

Стратегические планы представляют действия, ориентируют на достижение стратегических целей. Стратегические планы зачастую выступают долгосрочными и назначают действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена. Тактические планы представляют собой действия, которые ориентированы на достижение, как тактических целей, так и на поддержку стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, обсуждающие планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству. Оперативные планы представляют действия, которые ориентированы на исполнение оперативных целей, а также на поддержку тактических планов. Оперативные планы зачастую охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менеджерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров среднего звена. [3, С. 86]

Тем не менее, организационная функция, как и планирование, вызывает от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Организационная работа (организация) представляет собой процесс распределения ресурсов с целью исполнения планов. На данной стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, исполняемые работниками, — от программного обеспечения компьютеров организации до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, — а также все технические средства и оборудование, применяемые работниками в собственной деятельности.

Основная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, — это выбор более подходящего как для целей, так и для задач организации варианта разделения труда, а также дальнейшее комплектование штата, содержащего в себе соответствующие должности, а именно как поиск, так и подбор людей, которые могут справиться с определенными обязанностями. Иными значимыми составляющими данной работы выступают установление размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении, как навыков, так и оценка качества их труда.

Все больше организаций применяют в качестве "строительных кубиков" для собственной организации не отдельных людей, а команды. Команда представляет собой двое либо более людей, функционирующих вместе с целью исполнения назначенной задачи. Команды можно обнаружить на всяком организационном уровне. Они могут быть как формальными, так и постоянными (сформированными как часть постоянной организационной структуры), могут быть как неформальными, так и временными (сформированными для наиболее активного вовлечения работников в дела организации), а могут быть чем-нибудь промежуточным. Команды представляют собой мощный инструмент управления: они содействуют непосредственному участию работников в принятии решений, а также определению обратной связи, при этом усиливая воздействие служащих в организации благодаря тому, что как повышается число поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что при этом команды увеличивают степень удовлетворенности служащих собственной работой, производительность организации в целом, а также качество производимой продукции. Вместе с тем вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию наиболее гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех "безличностных" корпораций, при этом утверждая, что команды располагают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка. [4, С. 528]

Зачастую на высшем уровне управления назначается организационная структура организации в целом, и комплектуются штаты высшего уровня. Менеджмент среднего звена исполняет те же функции, однако, зачастую только в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются созданием организационной структуры, однако, тем самым, они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как найм, а также обучение новых рабочих.

Организационный процесс сложен, потому как данная область постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из строя испорченное либо устаревшее оборудование вызывает замены действующее. Как вкусы, так и интересы потребителей изменяются, таким образом, не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие как политические, так и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а вероятно, и расширение производства. Любой месяц всякая структура являет собой новую картину, таким образом, организационные задачи руководства, никогда не могут быть исчерпаны.

В назначенные как должности, так и взаимоотношения с людьми, которые диктуются организационным процессом, вступают люди с разнообразным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями, а также личными целями. С целью чтобы сплотить как сотрудников, так и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности — руководством. Руководство — сложная функция, цель которой — побудить людей работать эффективно и с желанием. При этом руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как исполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников, а также исправлять их ошибки. Исполняя функцию руководства, менеджер применяет собственные коммуникативные навыки. [24, С. 206]

Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно содержит в себе мотивацию, а именно формирование у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство содержит в себе наставничество, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему определенные приемы исполнения работы, а также демонстрируя собственное личное отношение, а также подход к труду.

2.2 Характеристика контроля как функции управления: сущность, необходимость, виды

Исполняя функцию контроля, менеджеры проверяют работу служащих. Контроль связывает воедино все функции управления, она выступает завершающей, потому как дает возможность менеджерам поддерживать приемлемое положение дел, а также корректировать неверные шаги посредством перепланирования, реорганизации либо переориентации.

В менеджменте контроль — это наблюдение за тем, как организация движется к назначенной цели, пересмотр ее курса, а также корректировка отклонений от принятого курса. При этом исполняя функцию контроля, а именно, сравнивая результаты, которые достигнуты организацией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры применяют собственные технические навыки. В случае если дела идут гладко, тогда контроль дает возможность поддерживать данный приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, тогда контроль помогает внести нужные коррективы.

Контроль представляет собой процесс, который обеспечивает достижение целей организации. Он нужен с целью, как обнаружения, так и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут довольно серьезными, и может также применяться с целью стимулирования успешной деятельности. [2, С. 18]

Отметим, что процесс контроля состоит из установки стандартов, при этом изменения фактически достигнутых результатов и осуществления корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от определенных стандартов.

Руководители начинают реализовывать функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали как цели, так и задачи и сформировали организацию. Контроль весьма значим, с целью, чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля представляет собой такую характеристику управления, которая дает возможность раскрыть как проблемы, так и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как данные проблемы перерастут в кризис.

Одна из главнейших причин надобности реализации контроля заключается в том, что всякая организация, несомненно, обязана располагать способностью своевременно фиксировать собственные ошибки, а также исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно значимой выступает и положительная сторона контроля, которая состоит во всемерной поддержке всего того, что выступает успешным в деятельности организации. Иными словами, один из значимых аспектов контроля заключается в том, чтобы назначить, какие собственно ориентиры деятельности организации более эффективны. Назначая как успехи, так и неудачи организации, а также их причины, получается возможность довольно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Отметим, что контроль не только дает возможность выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть назначенных целей, однако и позволяет руководству решить, когда необходимо вносить радикальные изменения в деятельности конкретной организации.

Контроль представляет критически значимую и сложную функцию управления. Одна из главнейших особенностей контроля, которую необходимо учитывать, прежде всего, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. При этом любой руководитель, независимо от собственного ранга, должен реализовывать контроль как неотъемлемую часть собственных должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль выступает фундаментальным элементом всего процесса управления в целом. Ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивацию нельзя исследовать целиком в отрыве от контроля. Несомненно, фактически все они выступают неотъемлемыми частями общей системы контроля в этой организации. Имеется три главных вида контроля, а именно: предварительный, текущий и заключительный. По форме реализации все данные виды контроля схожи, потому как располагают одной и той же целью: содействовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к необходимым результатам. Различаются они лишь временем реализации.

Главными средствами реализации предварительного контроля выступает осуществление назначенной политики, процедур, правил, а также линий поведения. В первую очередь, он используется в отношении как к трудовым, материальным, так и к финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях посредством тщательного анализа как деловых, так и профессиональных навыков, а также отбора более как подготовленных, так и квалифицированных людей. Во множествах организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в процессе курса обучения. [1, С. 52]

Так, контроль материальных ресурсов реализовывается посредством выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и осуществления физических проверок соответствия поступающих материалов данным требованиям. При этом к методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне необходимом с целью, чтобы избежать дефицита.

Главнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов выступает бюджет (текущий финансовый план), который дает возможность также реализовывать функцию планирования. Бюджет выступает механизмом предварительного контроля в том смысле, что предоставляет уверенность: когда организации потребуются наличные средства, данные средства у нее будут.