Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (менеджмент).pdf

неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

. Санитарно-гигиенические факторы:

неблагоприятные условия труда;

нарушение режима работы.

. Материально-технические факторы:

дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

старое оборудование и техническое обеспечение.

. Экономические факторы:

несовершенство системы оплаты труда и премирования;

задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

) нарушения служебной этики;

) нарушения трудового законодательства;

) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

навязывание своего мнения;

невыполнение обещаний, обязательств;

нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

неумение правильно критиковать действия подчиненных;

наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;

стремление доминировать там, где это невозможно;

консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

• деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
• конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;
• уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика команды по охране ППС «Некоуз» ООО «Транснефть-Охрана» Балтийское МУВО

В команде по охране ППС «Некоуз» ООО «Транснефть-Охрана» Балтийское МУВО насчитывает 38 сотрудников, из них:

Начальник команды - 1

Заместитель начальника команды - 1

Делопроизводитель - 1

Начальник караула - 5

Старший охранник инженерно-технических средств охраны - 5

Старший охранник подвижной группы - 5

Охранник выполняющий функции водителя - 5

Охранник - 15

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результам работы в каждом квартале.

До июня 2015 года в команде по охране ППС «Некоуз» принадлежащей ООО ЧОП «СТНП-Ярослалвль», было 22 сотрудника, в июне 2015 года команда по охране была переведена в ООО «Транснефть-Охрана» Балтийское МУВО, где число сотрудников увеличилось на 16 мест и стало 38. После начала работы команды изменился психологический климат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в команде по охране ППС «Некоуз» ООО «Транснефть-Охрана» Балтийское МУВО

Как было сказано выше, с переводом команды по охране ППС «Некоуз» в ООО «Транснефть-Охрана» Балтийское МУВО увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой в новой структуре.

Ситуация № 1. За задания подвижных групп отвечал Заместитель начальника команды по охране, который часто выдавал задания с очень большим объемом работы который было невозможно выполнить в течении смены, ссылаясь на то что дополнительный объем работы необходимо выполнить всвязи с указаниями вышестоящего руководства, и возникал конфлик по выполнению основной и дополнительной работы между заместителем начальника команды и охранниками подвижных групп.

Ситуация № 2. В команде по охране ППС «Некоуз» появился новый распорядок дня. Начальник команыд стал часто задерживать на работе сотрудников меняющейся смены. Это вызывало недовольство работников команды по охране, а так же привело к конфликту между Начальником команды и охранниками команды.

Ситуация № 3. В связи с увеличением штата на 16 сотрудников, появилось большое количество новых работников, в связи с этим возникают конфликты между новыми и старыми работниками команды по охране, при выполнении задач по охране.

2.3 Причины конфликтных ситуатий в команде по охране ППС «Некоуз» ООО «Транснефть-Охрана» Балтийское МУВО

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- низкая организация труда по работе подвижных групп;

- непонимание Заместителем команды того, что с охранники подвижных групп необходимо работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание Начальника команды наладить отношение между подчиненными, объяснив важность работы;

Вторая ситуация:

- нежелание Начальника команды придерживаться новому распорядку дня;

- строгая позиция Начальника команды и нежелание разрешить конфликт своими силами;

Третья ситуация:

- нежелание Начальника команды и Заместителя начальника команды осознать то, что в команде по охране появилась конфликтная ситуация;

- принуждение новых сотрудников команды по охране к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение старых работников команды по охране в том, что работа не выполяется в полном объеме, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в команде по охране ППС «Некоуз» ООО «Транснефть-Охрана» Балтийское МУВО

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с охранниками подвижных групп для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы команды по охране;

- вести на постоянной основе работу между Заместителем команды и охранниками подвижных групп по согласованию и решению поставленных задач.

Для разрешения ситуации № 2:

- Начальнику команды стоит придерживаться распорядка дня, без обоснованых оснований для его нарушения;

- Начальнику команды по охране провести собрание всех работников для решения конфликта и выбрать приемлимое решение для обоих сторон.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать Начальнику команды по охране, Заместителю начальника команды по охране, т.к. ее причиной стали отношения старых и новых работников, которые подчиняются непосредственно им;

- Начальнику команды по охране нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.