Файл: Кадровая стратегия современной организации. Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией..pdf

4) Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач.

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

5) Стратегия индивидуальной и независимой работы.

Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий. Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

6) Стратегия командной работы. Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания - моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

• общая стратегия менеджмента в компании;
• имеющаяся организационная структура;
• статус компании;
• количество существующих работников;
• период времени, на который выполняется прогноз;
• уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

1.3 Стратегическое управление персоналом современной организации

Потребность в стратегическом управлении в организациях и компаниях Российской Федерации обусловлена следующими причинами^[6].

Во-первых, окружение, в котором работают российские компании, значительно изменилось в последнее время. Экономическое состояние многих компаний связано со слабыми знаниями руководителей в области экономики и администрирования, а также недостаточным опытом работы в рыночных условиях при высоком уровне конкуренции. Кроме того, многие руководители не осознают необходимость адаптации фирмы к изменяющимся реалиям внешнего окружения.

Во-вторых, отказ от составления планов на централизованной основе, широкое внедрение приватизации и рыночные реформы требуют развития навыков прогнозирования, создания стратегии, уточнения преимуществ и устранения стратегических рисков и опасностей, то есть применения всего набора инструментов и способов стратегического регулирования.

В-третьих, использование принципов и концепций стратегического регулирования и реальная необходимость модификации в системе менеджмента имеют значение как для крупных организаций, для которых и было когда-то разработано стратегическое регулирование, так и для организаций малого и среднего бизнеса.

Стратегическое управление кадрами основано на одинаковых принципах по сравнению со стратегическим менеджментом компании, так как является его составной частью.

Анализируя деятельность компаний, которые могут применять передовые способы управления кадрами, можно классифицировать три типа^[7]:

1. Организации, которые проводят стратегическое прогнозирование и используют компоненты стратегического управления кадрами. Эта категория включает диверсифицированные производственные и финансовые ассоциации и компании, которые обладают большими возможностями в области организации и финансов, а также имеют развитую сеть филиалов и представительств в регионах.
2. Компании, которые используют методику стратегического кадрового планирования. Эта категория включает компании с устойчивым финансовым статусом, стабильными процессами и технологиями и разнообразной продукцией. Такие организации могут быть относительно компактными со средним количеством персонала.
3. Организации, которые передают стратегические задания отделам кадров, которые разрабатывают стратегии кадрового развития. Эта категория включает средние фирмы и крупные компании разных организационных форм, с различным уровнем регионального присутствия и диверсификации товаров, технологий и услуг.

На многих предприятиях Российской Федерации пока еще мало разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, и это становится одной из причин различных сложностей в управлении сотрудниками:

• возникновение дефицитных специальностей и профессий и трудностей с приемом необходимых специалистов;
• рост стоимости образовательных курсов и затрат на получение поддержки специалистов, консультаций и рекомендаций;
• модификация деятельности, относительно быстрая сменяемость производственных технологий и процессов услуг, что приводит к замене сотрудников;
• отсутствие средств и значительное сокращение штата в условиях кризиса и экономического спада;
• трудности долгосрочного прогнозирования количества и структуры сотрудников предприятия в связи с неясными вопросами в процессе создания «портфеля» заказов.

Можно выделить основные причины появления указанных проблем в контексте стратегического управления:

1. Работа некоторых структур и подсистем общей системы управления кадрами не отвечает потребностям внешнего окружения (например, структур кадрового планирования и рыночных исследований, мотивации и развития сотрудников).

Излишнее сосредоточение стратегических функций в отделах кадров сопровождается низким уровнем развития стратегических вопросов в общем менеджменте.

1. Существующее в настоящее время понимание значения, процессов и характера воспроизводства трудовых ресурсов не принимает во внимание «инвестиционную» природу усилий по развитию кадрового потенциала.
2. Не проводятся исследования в области разработки методики по использованию технологий кадрового стратегического управления. В настоящее время можно охарактеризовать ситуацию, которая сформировалась в этой области управленческой работы, как интуитивный самостоятельный поиск наиболее успешных решений по ликвидации возникающих проблем.

Рыночные реформы, проводимые в РФ, привели к определенным изменениям, которые способствовали появлению соответствующих условий для создания систем менеджмента с использованием компонентов стратегического управления, что стало началом нового этапа в его развитии.

Можно также заметить, что стратегическое управление кадровым потенциалом в компаниях создавалось последовательно^[8].

1-й этап. Формирование предпосылок и анализ перспектив развития. Кроме того, характерной чертой первого этапа стало отсутствие практической заинтересованности в стратегических методах кадрового менеджмента. Это было вызвано следующими причинами:

• влияние устаревшей методики;
• недостаточное количество конкурентных и альтернативных технологий менеджмента;
• информационные пробелы;
• прерывистый характер идущих изменений;
• временный «позитивный» результат.

Прекращение деятельности многих компаний, вынужденные увольнения и сокращения штата сразу же оказали влияние на уровень насыщенности рынка трудовых ресурсов, и предложение стало превышать спрос.

2-й этап. Он также был не очень удачным и связан с осознанием этой необходимости на предприятиях и желанием модифицировать свою работу. Для данного этапа характерны следующие события:

• понимание и повсеместное признание значения такого функционального направления как «кадровое управление»;
• повышение спроса на трудовом рынке по отдельным профессиям, возникновение дефицитных специальностей;
• развитие жесткой конкуренции, повышение общего уровня применяемых технологий;
• появление новых, не известных или не распространенных ранее видов деятельности;
• ухудшение и усложнение ситуации в криминальной сфере.

Организации обнаружили множество новых проблем:

• нехватка специалистов нужных специальностей и квалификации;
• возникновение потребности решать вопрос, относящиеся к надежности сотрудников;
• проблемы текучести кадров, ухода сотрудников, которые обладают специфическими знаниями, включая конфиденциальную информацию.

Таким образом, можно сказать о том, что российские компании и организации столкнулись с потребностью модернизации и модификации систем кадрового управления, и это также относится к стратегическому кадровому управлению.

2 Исследование и оценка кадровой стратегии деятельности в АО «Московский машиностроительный завод «Знамя»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» - ведущее предприятие в России по выпуску более 50 видов агрегатов для авиационной и наземной техники:

• гидравлических насосов различных типов;
• топливно-регулирующей аппаратуры;
• гидроагрегатов;
• воздушных компрессоров высокого давления АК-150.

Местонахождение предприятия: 127238, город Москва, Верхнелихоборская улица, дом 3.

Изделия завода применяются на гражданских самолетах и вертолетах, а также на специальной наземной и дорожно-строительной технике. Рулевые привода АО «Московский машиностроительный завод «Знамя», используются на российских самолетах нового поколения - ТУ-204, ТУ-214, ТУ-334, ИЛ-114.

Трудовой коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов-инженеров и рабочих, способных решать задачи разработки, производства и изготовления продукции любой сложности. Это позволяет выполнять разносторонние пожелания заказчика.

На заводе внедрена и успешно действует система качества, предусматривающая сквозной контроль производственного процесса. Производство отслеживается на всех этапах, от получения заказа до отгрузки готовой продукции.

Мощный интеллектуальный и производственно-технический потенциал завода позволяет создавать уникальное оборудование высокого класса. В составе завода имеется ряд производств, оснащенных всем необходимым оборудованием. Предусмотрена связь с потребителями для выявления их пожеланий в части дальнейшего повышения качества и выполнения новых заказов.

АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» ориентируется на высокий уровень системы управления, современные стандарты бизнеса развития, контроль качества производства и готовой продукции.

Организационная структура управления - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

В АО «Московский машиностроительный завод «Знамя» используется линейно-функциональная организационная структура управления, которая характеризуется разделением деятельности функциональных и линейных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления, представленная на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Технический директор

Начальник отдела ИТ

Главный инженер

Директор по качеству

Директор по персоналу

Директор по экономике

Начальник отдела маркетинга и сбыта

Начальник отдела кадров

Начальник финансово-экономического отдела