Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»).pdf

14) Ошибка в управлении – непрофессиональные и неграмотные решения менеджера, вызванные необъективной оценкой ситуации, неправильный выбор стратегии поведения, не квалифицированность управленца, неясно поставленные задачи перед сотрудниками.

Итак, существует множество причин возникновения конфликтов в организации. Предугадать и предупредить их все невозможно, но основная задача каждого руководителя сделать так, чтобы количество конфликтов сводилось к минимуму. Для этого нужно знать, понимать и грамотно соотносить миссию, цели организации и мотивы всех сотрудников, а также назначать руководителями таких же знающих и понимающих людей, способных удовлетворить трудовые потребности большинства членов коллектива без ущерба производственному процессу. Для разрешения конфликтов важно обладать способностью быстро и адекватно реагировать на различные варианты развития конфликтной ситуации, иметь в своем распоряжении различные подходы и уметь им пользоваться, выходить за рамки привычных схем мышления, и в то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Глава 2. Об управлении поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

2.1 Ситуационный анализ конфликтов на примере ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»

Группа компаний «ЛИНКОМ» работает в сфере дистрибуции более 17 лет. Группа компаний занимает лидирующую позицию на рынке Москвы и Московской области.

Для диагностики уровня конфликтности в коллективе предприятия проанализируем причины возникновения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе на примере ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС».

В исследовании принимали участие 36 респондентов (к ранее исследуемым 35 сотрудникам присоединился руководитель предприятия ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС»). Для диагностики конфликтов на исследуемом предприятии использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.

Анкета состоит из 25 вопросов, которые направлены на: изучение частоты конфликтов в организации; самооценку конфликтности; изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов; анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами; изучение причин конфликтов.

Результаты исследования, позволяют сделать выводы об уровне конфликтности в трудовом коллективе ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС», о причинах возникновения конфликтов на предприятии, о методах разрешения конфликтных ситуаций в исследуемом коллективе.

При ответе на вопрос «Как часто в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» возникают конфликтные ситуации?» – 75% (27 человек) респондентов отметили, что такие явления происходят иногда, 20% (7 человек) опрошенных ответили, что конфликтные ситуации почти никогда не происходят, однако 5% (2 человека) считают, что конфликты происходят периодически (рисунок 2.1).

Рис. 2.1. Как часто в вашей организации возникают конфликтные ситуации?

Респонденты также отметили, что возникающие в трудовом коллективе конфликтные ситуации полностью поддаются регулированию, так считают 50% (18 человек) респондентов, при этом было отмечено, что для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод 72% (26 человек), 20% (7 человек) выделили психологический метод разрешения противоречий в трудовом коллективе, 8% (3 человека) отметили, что для управления конфликтами применяется организационный метод, силовой метод управления конфликтами в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» не применяется (рисунок 3).

Как показали результаты исследования, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» по мнению сотрудников являются: неправильная организация работы, так ответили единогласно100% – 36 человек, несправедливое распределение привилегий (39% – 17 человек), высокие амбиции некоторых работников (67% – 21 человек), также были выделены действия руководителей (20% – 7 человек) и свой вариант ответа (17% – 6 человек) (рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в вашей организации?

Рис. 2.3. Как часто в вашей организации возникают конфликтные ситуации?

Что касается распределения ролей различных субъектов при разрешении конфликтной ситуации в трудовом коллективе, то 83% (30 человека) респондентов считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет высшее управление, ведущую роль в разрешении конфликтной ситуации средних управляющих отметили 8% (3 человека) сотрудников и лишь 3% (1 человек), отметили, что основная роль принадлежит собственникам предприятия и 6% (2 человека) указали, что в решении проблемных ситуаций, важна роль рядовых работников (рисунок 2.4).

Рис. 2.4. Как распределяются роли различных субъектов вашей организации в разрешении возникших проблем

Интересны результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством?» – абсолютное большинство (97% – 35 человек) считает, что их интересы сможет достойно защищать конкретные работники и только 3%, то есть 1 человек отметил, что это сможет сделать трудовая инспекция.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов 25% (9 человек) ответили, что приходилось иногда, при этом 3% (1 человек) ответили, что защищать приходилось от руководителя и 20% (7 человек) – от клиентов. 75% (27 человек) сотрудников сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий вообще. Сотрудники, ответившие, что им иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 6% (2 человека).

Желание уйти из организации изредка возникает у 17% (6 человек) респондентов, 3% (1 человек) ответил на данный вопрос «часто», остальные сотрудники (80% – 29 человек) затруднились с ответом.

Вопрос «Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?» вызвал полное недоумение о сотрудников ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС», поскольку ни один из предложенных ответов не подходил, вследствие чего 97% (35 человек) не стали отвечать на вопрос в силу не характерности ситуации конфликта в исследуемом трудовом коллективе и только один сотрудник, то есть 3% выбрал ответ «работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы».

Далее, была проанализирована степень удовлетворенности сотрудников ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» различными факторами межличностных отношений в коллективе, сотрудники оценивали для себя значение каждого фактора в процентах. Результаты отражены в таблице 2.1 и представлены в виде диаграммы на рисунке 2.5, 2.6.

В таблице 2.1 представим удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями.

Рис. 2.5. Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Рис. 2.6. Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Таблица 2.1

Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Результаты опроса показали, что большинство сотрудников ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС» удовлетворены состоянием межличностных отношений в коллективе и в среднем по предприятию состояние межличностных отношений оценивается на 70,6% из 100% возможных.

Таким образом, анкетирование показало, что конфликты в целом и конфликтные ситуации, в частности в трудовом коллективе ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС», крайне редкое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся: несправедливое распределение привилегий, высокие амбиции некоторых работников, действия руководителей, но главная причина конфликтных ситуаций была отмечена респондентами единогласно – неправильная организация работы. Важно отметить, что большинство сотрудников считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет руководство. Также важно отметить, что опрос по удовлетворенности сотрудников межличностными отношениями в трудовом коллективе показал, что организационная культура единственный фактор, который не удовлетворяет большинство сотрудников и состояние организационной культуры оценивается ими как неудовлетворительное, а именно всего 45,6% из 100% возможных.

2.2 Применение метода картографии на примере конфликтной ситуации

Рассмотрим конфликт, возникший в Экономическом отделе ООО «ЛИНКОМ ПЛЮС», в котором работают 9 человек (женский коллектив). Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта (рисунок 2.7).

Рис. 2.7. Карта конфликта

Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела.

Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рисунке 2.7.

Предмет: невозможность одновременного удовлетворения потребности Спиридоновой в уважении (т.к. она жестко реагировала на все попытки Григорьевой проявить самостоятельность в выполнении своих заданий не смотря на то, что все подходы в этом отделе определяла начальница) и потребности Григорьевой в самоактуализации (т.к. она продолжала проявлять самостоятельность, не смотря на жесткую оценку самостоятельности начальницей).

 Дальнейшее разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта, далее это работа по устранению предмета конфликта с учетом действий, блокирующих воздействие прочих факторов.

Разрешение становится возможным только при выполнении 3 условий, создающих возможность управления конфликтом:

1. Наличие объективного анализа конфликта;

2. Способность к активному творческому воздействию на конфликт;

3. Наличие ресурсов управления.