Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Также генеральный директор ООО ЮКФ «ЮрКомп» стремится к повышению квалификационного уровня персонала организации. Основная часть работников закончили компьютерные курсы, и получили навыки в работе с программой «Консультант+». Оплата учебы в социально-деловом центре «Интеграция» производилась за счет средств организации.

Рассмотрение мотивационных факторов в управлении трудовыми ресурсами в ООО ЮКФ «ЮрКомп» показал, что в организации очень часто применяются традиционные методы мотивации, такие как заработная плата и возможности ее роста в зависимости от результатов труда. Однако оценка таковых результатов показала недостаточность влияния данного стимула на работников организации. Более эффективной работы персонала организации следует достигать комбинированием материальных методов с социально-психологическими методами.

Таким образом, анализ форм мотивации и движения ресурсов в организации ООО ЮКФ «ЮрКомп» показал, что организация использует традиционные методы мотивации труда: заработную плату и возможность ее роста в зависимости от результатов труда. Однако этот метод недостаточно эффективен, поскольку в организации наблюдается довольно большая текучесть кадров. В связи с этим необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение текучести и разработать мероприятия по его снижению и доведению до оптимальной величины, поскольку чрезмерно высокая текучесть трудовых ресурсов отрицательно сказывается на эффективности и качестве работы организации.

2.3 Предложение по совершенствованию мотивации работников ООО ЮКФ «ЮрКомп»

Проблема мотивирования труда выступает одной из наиболее острых проблем, которая стоит перед современной российской организацией. Как правило, российские руководители анализируют систему мотивации как инструмент, который базируется на персональных выплатах работнику. В большинстве российских организаций система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

В соответствии с принятой системой мотивации в отечественных организациях работник получает (Табл. 1):

– базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

– премии и бонусы по итогам деятельности подразделения за отчетный период;

– премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

– премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Опционы, которые актуальны преимущественно для западных стран, не анализируются в данной модели, хотя и несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Российская Федерация, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народной организации», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

В таблице 1 отображены составляющие «компенсационного пакета», перешедшие к нам от западных организаций. В общем, «компенсационный пакет» выступает как система материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Большое количество организаций России используют систему мотивации, схожую с отраженной в таблице 1. Данная схема мотивации довольно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большого количества организаций, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, она со временем утрачивает свою эффективность.

Таблица 1 - Компенсационный пакет

Данный факт, связан со следующими факторами:

1) в ходе регулярной выплаты бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается, т.е. работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, поэтому любое снижение дополнительных выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

2) начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе.

Оплата по заслугам или как ее зачастую называют оплата за производительность труда и качество работы, выступает, одной из самых распространенных схем в мире, которые связаны с определением динамики подъема уровней производительности труда и оплаты персонала организации. В теории, если все работники работают с максимальной отдачей и эффективностью, организация будет процветать. Логика системы оплаты по заслугам достаточно прямолинейна. Если оплата связана с производительностью, то мотивация персонала для достижения более высоких уровней производительности должна возрастать. Исходя из сказанного:

– вознаграждение работников за достижение результатов по производительности и проявление требуемого поведения на рабочем месте должно быть связано с целями ООО ЮКФ «ЮрКомп», которые зафиксированы в стратегическом плане и миссии организации;

– вознаграждение работников в этом контексте должно быть связано с вкладом этих работников;

– сама система оплаты по заслугам должна быть документирована и объяснена персоналу, чтобы достигнуть 100 %-го понимания с его стороны;

– система оплаты по заслугам должна основываться на надежных средствах оценки производительности труда и качества работы;

– система оплаты по заслугам должна быть увязана с философией управления ООО ЮКФ «ЮрКомп».

Главным этапом разработки системы оплаты по заслугам на ООО ЮКФ «ЮрКомп», является документирование системы. Разработка стимулирующего Положения ООО ЮКФ «ЮрКомп» об оплате по заслугам является письменным утверждением, которое поможет определить степень вклада каждого работника в миссию организации.

Так, ежемесячная компенсация сотруднику должна состоять из трех частей:

- фиксированный оклад;

- переменная часть (бонус);

- пакет дополнительных социальных гарантий.

Предельный размер бонуса устанавливается в процентах к фиксированному окладу.

Размер бонуса привязан к трем группам показателей:

- эффективность работы компании в целом (удельный вес 5%) - выполнение плана продаж;

- эффективность работы юридического подразделения в целом (удельный вес 15%) - выполнение плана работы отдела;

- эффективность работы конкретного сотрудника (удельный вес 80%).

Эффективность работы организации в целом оценивается в количественных показателях - к примеру, подразделение предполагало в предстоящем месяце выполнить 30 укрупненных задач (или «смарт-задач» - по терминологии метода «Управление по целям и контрольным показателям - KPI»). К таким задачам могут относиться, например, «проведение общего собрания акционеров АО «1», «подача на регистрацию товарного знака «А», «успешное представительство в арбитражном суде по иску «К» (причем именно успешное!) и т. д. Понятно, что эти задачи имеют разный срок выполнения, уровень сложности, приоритет, важность для компании. Однако все они в совокупности формируют перечень задач, стоящих перед юридическим подразделением. Степень декомпозиции смарт-задач возможна любая, очевидно, что в каждой конкретной компании ее лучше всего определит руководитель юридического подразделения с учетом сложности, важности и срочности стоящих перед данной компанией укрупненных бизнес-задач. Ведь именно ему предстоит с помощью имеющихся у него ресурсов, в том числе людских, эту задачу разложить на составляющие этапы и реализовать с максимальной эффективностью.

Таким образом, если в плане подразделения стояло 36 задач, а выполнено только 32 из них, это означает, что эффективность по данному показателю составила 88%, а значит, по этому показателю работник в текущем месяце набрал 13 баллов (из 15 возможных).

Эффективность работы конкретного сотрудника оценивается по следующим показателям:

смарт-задачи (оценка 40 баллов):

- смарт-задачи выставляются руководителем организации в соответствии с планом работы;

- выполнение данного параметра оценивается в количественном выражении - например, если в плане у работника стояло 5 задач, а выполнил он только 4 из них, это означает, что эффективность по данному показателю составила 80%, а значит, по этому показателю работник набрал 32 балла (из 40 возможных);

- в течение месяца возможно как увеличение, так и уменьшение числа смарт-задач, например, ввиду переноса выполнения задачи на следующий период по независящим от работника обстоятельствам;

оценка работы (25 баллов):

- скорость (вес 5 баллов);

- подготовка документов с достаточным временным интервалом для коррекции/обратной связи (без потери в качестве);

- сокращение времени выполнения своей части работы в рамках проекта, что повлекло сокращение срока проекта в целом (без потери в качестве);

- качество (оценка 5 баллов);

- отсутствие необходимости корректировок/исправлений ранее подготовленных документов (либо после проверки сотрудником контрагента);

- результат проекта лучше либо равен ожиданиям;

- работа в команде (оценка 5 баллов);

- оптимальное сочетание командных и личных интересов;

- коммуникация внутри команды с осуществлением своевременной обратной связи;

- менеджмент (оценка 5 баллов);

- курирование проекта другого сотрудника, итогом которого стал положительный результат;

- полностью самостоятельное ведение проекта;

- распространение информации (оценка 5 баллов);

- применение позитивного внешнего опыта;

- распространение/применение знаний/навыков, полученных при повышении собственной квалификации;

- использование современных технологий, повышающих эффективность работы организации при надлежащей организации хранения документов на бумажных носителях;

собственный показатель эффективности (оценка 15 баллов) оценивается внешним подразделением, больше других взаимодействующим с данным сотрудником, а в случае невозможности - руководителем организаации - персонально для каждого сотрудника, например:

- отсутствие претензий внешних контрагентов отдела (подразделений компании) - для взаимодействующих с ними сотрудников;

- осуществление курирования проектов других сотрудников и ответственность за проекты в целом - для заместителей руководителя;

- осуществление консультаций сотрудников отдела и других подразделений компании - для узкоспециализированных сотрудников.

Предлагаемая схема на первый взгляд кажется довольно трудной, однако это не так. Для ее применения достаточно несложной электронной таблицы. Между тем она имеет несколько важных достоинств, главным из которых является прямая зависимость выплачиваемого материального вознаграждения от эффективности труда и его полезности для работодателя. Кроме того, работники будут точно знать, за что именно и в каком размере они получат бонус, а значит, будут максимальным образом мотивированы. 

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.