Файл: Сравнительный анализ компетенций менеджеров и предпринимателей менеджеров и предпринимателей в российских компаниях.pdf

Введение

Актуальность настоящего исследова­ния определяется, прежде всего, ролью кадров в современной эконо­мике, в которой накоплен огромный материал о человеке, как ведущем звене в этой системе. Актуальность данной темы состоит еще и в том, что в настоящее время оценка персонала на предприятии недостаточно проработана. Как в научной литературе, так и в практической деятельности, также нет достаточной нормативно-правовой базы по данному вопросу.

Накопленный теоретический и практический материал требует систематизации, обобщения, осмысления, структуризации и представления его как единого комплекса зна­ний об управлении персоналом на предприятии. Особую актуальность в этой связи, приобретает целостное опи­сание системы подбора финансовых консультантов, позволяющей принципиально сформулировать задачи и методы подбора в различных областях бизнеса, а также особенностей, характерных для каждого направления на основе компетентностного подхода.

Решение задач управления персоналом и развития любого бизнеса может быть достигнуто только путем качественного совершенствования систем и методов подбора персонала и управления персоналом, его оценки, развития и наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала работников.

Цель данной курсовой работы – разработка предложений и мероприятий по совершенствованию подбора персонала на предприятиях на основании анализа существующей кадровой работы и использования компетентностного подхода.

Предметом исследования является исследование и оценка компетентностного подхода организации труда руководителей предприятия, а также компетенций предпринимателей.

Объектом исследования являются современные российские организации.

Задачи курсовой работы:

1. Проведение научно-теоретического анализа компетенций для достижения стратегических целей организации
2. Исследование особенностей компетенций менеджера и предпринимателя
3. Исследование модель компетенций современного руководителя

В процессе подготовки данной курсовой работы были использована учебная и специальная литература по исследуемому вопросу, интернет-сайты.

Глава 1. Профессиональные компетенции, необходимые для управления современной организацией

1.1 Взаимосвязь менеджера и предпринимателя. Их сходства и различия

Для правильного управления сегодня многие организации внедряют систему компетенций. Примером могут служить западные и отечественные компании. По опросу портала Trainings.ru при поддержке ГК "Институт Тренинга - АРБ Про" в 2013 г. выяснилось, что модель компетенций существует в 69% компаний в России.

Профиль должности - это основной инструмент управления, с помощью которого проходят все процедуры, а именно: подбор персонала, его оценка, адаптация, составление планов индивидуального развития. В идеале в каждой организации должен присутствовать полный набор профилей всех должностей, но особенно важен этот инструмент для тех компаний, у которых уже полностью сформирована стратегия развития.

Рассмотрим, как мы построить модель компетенций. Речь пойдет о профильных компетенциях, или так называемых soft skills, - личностных и поведенческих качествах человека. Сделать правильный вывод о соответствии качеств претендента требованиям должности можно лишь тогда, когда компетенции оцениваются по тем же параметрам, что и сама должность. Например, если должность требует от работника высокого уровня самоконтроля, то в инструменте оценки компетенций работника должно быть средство оценки самоконтроля. Такое соответствие в системе достигается благодаря единому комплексу, в котором методика оценки должностей и работников имеет одни и те же параметры. Другими словами, у профиля требований должности и профиля компетенций работника - одно и то же содержание^[1]. Двенадцать параметров должности сгруппированы в четыре кластера, которые всегда актуальны и в той или иной форме используются в разных организациях: мотивация, решение задач, управление, коммуникации. Они отражают требования к эмоционально-волевым качествам, интеллекту, лидерству и общению.

Профиль должности строится по следующим параметрам:

1. Мотивация:

- ориентация на процесс/результат;

- нормативная мотивация;

- устойчивость к стрессу.

2. Решение задач:

- уровень решаемых задач;

- широта мышления;

- готовность к изменениям, гибкость мышления.

3. Управление процессом/людьми:

- уровень воздействия, лидерства;

- самостоятельность принятия решений;

- уровень контроля.

4. Коммуникации:

- уровень коммуникаций;

- влияние на других и активность коммуникаций;

- внешние/внутренние коммуникации^[2].

Каждый из двенадцати параметров имеет пятиступенчатую градацию. Эта градация описывается индикатором, отражающим степень выраженности параметра. При профилировании должности эксперт выбирает наиболее подходящий к оцениваемой должности индикатор.

Между тем давайте посмотрим на результат, который приносит профилирование должностей. Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

1. Профиль объединяет все HR-процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.

2. Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе Профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников эталону.

3. Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.

4. Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. Наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.

5. Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.

6. Профиль является основой для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Любой стандарт - это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль - достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть и значимые, но кардинально профиль не меняющие. Мы не один раз сталкивались со случаями, когда само начало профилирования было достаточно сложным, у некоторых линейных руководителей не встречало поддержки. Однако, по прошествии полугода мы видели, как все руководители компании обращались к профилям и уже не вспоминали о тех временах, когда в каждом конкретном случае им приходилось описывать свои требования к должности или персоналу практически заново. Надеемся, что все положительные стороны профилирования должностей

Рассмотрим в чем отличия компетентностного подхода от других подходов.

Первое отличие предлагаемого подхода разработки от большинства традиционных систем состоит в том, что инструменты профилирования должности применимы для любой позиции в компании независимо от ее уровня и содержания труда. Это делает разработанные профили сравнимыми и позволяет применять аналитику.

Второе отличие заключается в том, что с помощью одной методики оценки должности мы получаем и профиль должности, и ее "вес". Профиль применяется в оценке соответствия работника предъявляемым требованиям. "Вес" используется для определения места должности в системе координат компании, т.е. в грейдинге.

Третье отличие этого подхода: в построении профиля должности и профиля работника используются одни и те же параметры (критерии). В результате определение пригодности становится технологичным: сравнение профиля требований должности и профиля компетенций работника не требует особой квалификации, что снимает проблему интерпретации результатов специалистом-психологом.

Четвертое отличие: для оценки компетенций применяется одна из самых популярных личностных методик - шестнадцатифакторный личностный опросник Р. Кеттелла, доступный любой организации, даже если у нее нет своего управляющего персоналом.

В настоящее время необходима диагностика компетенций топ-менеджмента и использование новых компетенции крайне необходимы тон-менеджерам современных компаний. В процессе диагностики компетенций топ-менеджмента придерживаются следующего правила: максимум эффективности при минимуме затрат.

Рассмотрим сходства и различия в компетенциях менеджеров и предпринимателей в табл.1

Таблица 1

Сходства и различия в компетенциях менеджеров и предпринимателей

Диагностика соответствия ценностям, конечно же, неточна. Важнее общее понимание того, с кем придется иметь дело, как адаптировать такого работника в компании, в каком направлении его развивать. Вряд ли работодатель отвергнет кандидата, не соответствующего ценностям компании или ее корпоративной культуре.

Таким образом, предприятие должно в процессе своей деятельности учитывать все внутренние факторы, влияющие на систему устойчивого развития.

Для достижения поставленных целей необходимо сформировать такую структуру управления, которая будет способна целенаправленно воздействовать на все бизнес-процессы организации, используя эффективные методы и средства. Таким образом, грамотно выстроенная модель управления, учитывающая специфику бизнеса и стратегических целей, позволяет зафиксировать и регламентировать операционную деятельность.

В современных условиях приоритетами управления являются рациональное использование ресурсов. Так, общими источниками экономии материальных ресурсов являются: снижение удельного расхода материалов; уменьшение веса изделий; снижение потерь и отходов материальных ресурсов; использование отходов и побочных продуктов; утилизация отходов; замена натурального сырья и материалов искусственными и др. С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. И ключевые факторы успеха - способность конкурировать и управлять затратами, т.е. то, что определяет успех сегодня и завтра. Без понимания внутреннего устройства, собственных возможностей организация не может развиваться.