Файл: Стратегии поведения руководителей предприятия в условиях конфликтной деятельности.pdf

На практике выделяют три основных стратегии урегулирования конфликтов: уход от конфликта, его подавление и непосредственно управление конфликтной ситуацией.

Управление организационным конфликтом представляет собой целенаправленное воз­действие на процесс развития и остроту протекания конфликтной ситуации, которая, с одной стороны, может способствовать как развитию, так и разрушению (уничтожению) самой органи­зации.

Основной целью управления организационным конфликтом является предотвращение деструктивных конфликтов и стимулирование разрешения конструктивных. Степень эффек­тивности управления конфликтом влияет на стабильность хозяйственной деятельности органи­зации, которая, в свою очередь, зависит от масштаба последствий дисфункционального кон­фликта, устранения причины противоречий, а также вероятности возникновения повторного конфликтного противоборства. [7, c. 207]

Управление организационными конфликтами представляет собой сложный процесс и включает в себя следующие виды деятельности:

• профилактику и предотвращение возникновения конфликтной ситуации;
• диагностику и регулирование конфликта путем координации поведения его участни­ков;
• прогнозирование возникновения и развития конфликтов;
• устранение (разрешение) конфликтов.

Прогнозирование конфликта представляет собой деятельность субъекта управления, на­правленную на выявление источников конфликта в ближайшей перспективе.

Предотвращение появления конфликтной ситуации базируется на результатах ее прогно­зирования. После получения информации о источниках потенциально возможного возникаю­щего конфликта, организуется деятельность по активной нейтрализации совокупности дейст­вий всех определяющих его факторов.

Конфликтные ситуации можно предотвратить путем эффективной управленческой дея­тельности, направленной на социальную систему организации, например:

• формирование коллектива и распределение сотрудников с учетом их индивидуальных психологических особенностей;
• удовлетворение потребностей сотрудников;
• соблюдение принципа социальной справедливости [10, c. 228]

Стимулирование конфликтов представляет собой направленную деятельность, нацелен­ную на провокацию конфликта. Тем не менее, стимулирование конфликта является эффектив­ным лишь в отношении разрешения конструктивных конфликтов.

В настоящее время специалисты выделяют несколько межличностных стилей разрешения конфликтных ситуаций: решение проблемы, принуждение, компромисс, сглаживание, уклонение. Решение проблемы - это стиль, которые предпочитают в таких ситуациях, когда требуется разнообразие данных и мнений. Данный стиль ха­рактеризуется признанием разницы во взглядах, а также столкновением этих взгля­дов, чтобы в результате найти решение, приемлемое для конфликтующих сторон. Наиболее эффективные и крупные организации чаще всего применяют данный стиль в разрешении конфликтных ситуаций.

Регулирование конфликта является особым видом деятельности со стороны субъекта управления, который направлен на уменьшение степени остроты протекания конфликта и его ограничение, а также способствовать его развитию в сторону его устранения (разрешения).

Регулирования конфликта представляет собой последовательный этап управленческой деятельности по его устранению, а именно:

I этап - признание конфликтной ситуации ее участниками;

II этап - легитимация конфликтной ситуации, представляющая собой соглашение меж­ду оппонентами в отношении признания и исполнения установленных норм и процедур кон­фликтного взаимодействия;

III этап - институциализация конфликтной ситуации - формирование специализиро­ванных органов, рабочих групп по урегулированию конфликтного взаимодействия.

Заключительной фазой процесса управления конфликтом является его завершение, кото­рое обеспечивает его устранение. Однако, разрешение конфликтной ситуации может быть как полным, т.е. ее причины и предмет полностью устраняются, тогда как неполное его разрешение характеризуется частичным их устранением. Поэтому для эффективного управления организа­ционным конфликтом необходимо учитывать способы и формы его решения.

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

Для этого и было проведено небольшое исследование конфликтов в организации. Была изучена и систематизирована теоретическая база, описывающая объект исследования, а также проведен анализ различных видов конфликтов. Сравнив их, был сделан вывод, что, не смотря на то, что на практике решения могут отличаться из-за особенностей людей, особенностей противоречий и т.д., можно вывести алгоритмы действий для различных видов разногласий, что и было сделано. Указаны общие действия, которые должен произвести управляющий, для снижения негативного влияния конфликта на организацию.

1.3. Управление конфликтами на предприятии на примере УПФР № 2 по г. Москве и Московской области

ГУ УПФР № 2 по г. Москве и Московской области расположено по адресу: 109316, г. Москва, Волгоградский проспект, 25, метро Волгоградский Проспект. Основной задачей УПФР является организация персонифицированного учет застрахованных граждан, финансирование пенсий и их доставки.

Организационная структура управления УПФР № 2 по г. Москве и Московской области представлена на рисунке 1.2.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права.

Рисунок 1.2 - Организационная структура управления УПФР № 2 по г. Москве и Московской области

Начальник управления ПФР

Заместитель начальника управления ПФР

Заместитель начальника управления ПФР

Главный бухгалтер

Начальник хозяйственной части

Начальник отдела кадров

Отдел информационных технологий

Бухгалтерия

Хозяйственная часть

Отдел кадров, секретариат

Начальник отдела начисления песий

Начальник отдела персонифицированного учета

Начальник отдела по работе с клиентами

Отдел назначение пенсий

Отдел персонифицированного учета

Отдел по работе с клиентами

Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было проведено исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия.

Основными методами данного исследования были:

• анкетирование.
• лонгитюдное наблюдение.
• психологическое тестирование.

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях.

Таблица 1.2 - Сводные результаты исследования конфликтности УПФР № 2

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2017 году входило 10, в 2018 году численность группы возросла до 15 человека, а в 2019 составила 16 человек. Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна. В данной группе персонал склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы).

В бесконфликтную группу персонала УПФР № 2 в 2017 году вошло 25 человек, в 2018 ситуация не изменилась, но в 2019 году численность возросла до 29 человек (что составило 65% от общей численности ). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении.

Для проведения анализа конфликтов на предприятии УПФР № 2 было проведено анкетирование персонала.

Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом:

Рисунок 1.3 - Распределение ответов на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?»

Можно сказать, что большинство персонала своей работой довольно. Однако, если сотрудник абсолютно доволен выполняемой работой, это может говорить о том, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рисунок 1.4 - Распределение ответов на вопрос: «Считаете ли вы себя конфликтным человеком?»

Из рисунка 1.4 видно, что 83 % персонала не считает себя конфликтными. Возможно, такая самооценка является необъективной.

На такой вопрос как: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Даны следующие ответы: все время натыкаюсь на стену недопонимания, всегда нахожу, периодически нахожу, чаще да, чем нет.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Даны такие ответы: это не мое дело, как же без меня, редко, часто.

В связи с этим, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлечены в конфликты руководители отделов и служащие, которые предпочитают придерживаться нейтралитета.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Даны следующие ответы: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. По результатам анкетирования выявлено, что в большинстве случаев конфликты происходят реже.

Таким образом, можно сказать, что почти 90% персонала уверено, что кто-то из сотрудников или не исполняет свои должностные обязанности, или выполняет чужие. Данная ситуация может возникать при недостаточной информированности персонала о своих должностных обязанностях. Но так как 70% персонала заявило, что довольно своей работой, можно сделать вывод о том, что они знают, что и кому делать. Следовательно, обязанности они знают, но эти обязанности не согласованы между собой.

Персонал осознает необходимость в изменении, первым делом, системы делегирования полномочий.

Рисунок 1.5 - Распределение ответов на вопрос: «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?»

Можно сделать вывод, что большинство персонала убеждено, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей в УПФР № 2.

Таблица 1.3 - Количество конфликтов в УПФР № 2 за 2017-2019 гг.

Исходя из данных таблицы 1.3, видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2019 г. по сравнению с 2017 г. Так, групповых конфликтов не было вообще в 2017 и 2019 гг., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2017, но по сравнению с 2018 года поднялось на 2 пункта.

Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациям, неконфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.

1.4. Причины возникновения конфликтов в УПРФ № 2