Файл: Управление инновационным проектом..pdf

Рассмотрим возможные решения второй обозначенной проблемы, возникающей при управлении инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т», - отсутствие в структуре жизненного цикла инновационных проектов этапов по управлению рисками.

Таблица 10

Матрица ответственности при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т» после разработки Положения о реализации инновационной деятельности и формализации управленческой деятельности по проекту

Ответственный Процесс	Высшее руководство	Менеджер проекта	Проектная группа
Определение целей и задач проекта	+
Анализ портфеля инноваций		+
Анализ требований потребителей			+
Оценка объема необходимых ресурсов		+
Эскиз проекта			+
ТЭО			+
Предварительная оценка ТЭО		+
Рабочие документы			+
Подготовка производства		+
Формирование бюджета закупок		+
Разработка методов контроля	+
Ввод в эксплуатацию			+
Контроль и мониторинг реализации ИП	+
Оценка результатов реализации ИП	+
Принятие решения о продлении или завершении проекта	+

Под управлением рисками понимаются процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий в процессе запуска новой продукции в производство [23 - 25].

Основная цель управления рисками — это повышение эффективности деятельности и устойчивости развития предприятия, снижение вероятности потерь и максимизация дохода, как следствие - повышение конкурентоспособности.

Эффективным решением проблемы отсутствия в жизненном цикле инновационного проекта этапов по управлению рисками является разработка модели управления рисками.

Для анализа и управления рисками инновационных проектов необходимо сформировать рабочую группу по проекту. Назначается ответственное лицо (отвечать за процесс должен один человек, который собирает сведения о возможных рисках, организует их анализ и формирует регулярные отчеты). Планирование и выполнение действий, направленных на снижение рисков, остается в ведении человека, руководящего реализацией инновационного проекта. Дата начала проведения совещаний по анализу рисков и состав межфункциональной команды определяется приказом генерального директора.

---

Первый этап процесса управления рисками - сбор необходимой информации, при этом следует четко обозначить цели проекта, ограничения и потенциальные проблемы, имеющие отношение к проекту, целесообразно собрать информацию обо всех заинтересованных сторонах, о предыдущем опыте, экономических условиях, организационных проблемах, реорганизации, целях компании, данных планирования, списках рисков предыдущих проектов, категориях рисков, вероятности и последствиях рисков, методах, использованных для измерения эффективности управления рисками.

С позиций управления рисками нужно оценить масштаб работ, требования и спецификации проекта, уникальность проекта, величину части работ, никогда не выполнявшихся ранее.

Рабочая группа проекта (ранее утвержденная приказом межфункциональная команда) должна осуществить разработку плана по управлению рисками инновационных проектов, в котором будут обозначены:

- категории рисков;

- порядок и последовательность выполнения мероприятий по управлению рисками;

- сроки выполнения мероприятий по управлению рисками;

- процедуры, используемые для управления рисками до- и на протяжении запуска новой продукции в производство;

- затраты на управление рисками (распределение бюджета);

- распределение ответственности за различные области риска;

- процедуры документирования полученных результатов;

- формы отчетов.

В соответствии с предлагаемой моделью управления рисками, анализ рисков включает в себя процессы идентификации и оценки рисков. С учетом требований ГОСТ Р 51901.12-2007 для анализа рисков инновационных проектов используется методика FMEA-анализа [3].

Следующим шагом является составление перечня всех возможных негативных событий, влияющих на способность предприятия вовремя запустить новый вид продукции в производство, с учетом собранной информации. Определяются:

- источник каждого идентифицированного риска;

- характеристики риска;

- причины возникновения возможных рисков;

- последствия (зона поражения).

Для получения указанной информации необходимо проанализировать возможные виды риска для данной ситуации и их характерные особенности.

Важным аспектом выступает то, что идентификация каждого риска должна быть систематической. В большинстве случаев идентификация риска основана на прогнозировании и интерпретации ожидаемых проблемных ситуаций.

Имеется ряд инструментов и методов идентификации риска:

1) анализ документации (бухгалтерской отчетности, организационной структуры, штатного расписания, договоров и контрактов и т.п.);

---

2) методы сбора информации:

- мозговой штурм;

- экспертные оценки (функциональных руководителей и менеджеров);

- анкетные опросы;

- метод Делфи (подтверждение рисков);

- идентификация основной причины;

- анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT- анализ);

3) анализ контрольных списков и категорий рисков:

- исторические данные;

- предыдущий опыт;

- оценки из других проектов;

- данные испытаний и моделирования;

- общие категории рисков для предприятия;

4) анализ допущений;

5) метод отображения с помощью диаграмм:

- диаграммы причинно-следственных связей;

- системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса;

- диаграмма влияния.

Далее осуществляется оценка риска, цель которой состоит в том, чтобы проанализировать и оценить идентифицированные виды риска, расставить приоритеты и определить, требуется ли их обработка.

Разделение рисков по вероятности возникновения всегда является субъективным. Для нужд оценки рисков шкала вероятности делиться на 5 интервалов: от полной неопределенности с вероятностью близкой к 0 до полной определенности с вероятностью близкой к 1. Таким образом, все риски запуска новой продукции в производство по вероятности возникновения делятся на 5 групп:

1.слабовероятные (событие может произойти в исключительных случаях, при этом Рq = 1, 0< Р < 0,1);

2.маловероятные (редкое событие, но уже имело место, при этом Pq = 2, 0,1 < Р < 0,4);

3.вероятные (имеют место свидетельства, достаточные для предположения возможности события, при этом Pq = 3, 0,4 < Р < 0,6);

4.весьма вероятные (событие может произойти, при этом Pq = 4, 0,6 < Р < 0,9);

5.почти возможные (ожидается реализация события, при этом Pq = 5, 0,9 < Р < 1,0).

Далее оценивается величина возможных потерь от каждого идентифицированного риска (см. табл. 11).

Таблица 11

Оценка величины потерь от риска

Виды рисков	Величина потерь
	Iq (баллы)	I (в % от плановой прибыли по объекту)
Минимальные	1	0% < I < 10%
Низкие	2	10% < I < 40%
Средние	3	40% < I < 60%
Высокие	4	60% < I < 80%
Максимальные	5	80% < I < 100%

Следующим действием является определение степени воздействия риска на запуск продукции в производство (величина вероятных потерь, характеризующая негативный эффект на ход запуска новой продукции в производство от наступления ситуации, связанной с риском) (см. табл. 12):

---

Таблица 12

Оценка степени воздействия риска

Вид риска	Индекс риска (R)	Степень воздействия
Критические	20 < R < 25	Крайняя степень возможности приостановки запуска новой продукции в производство
Существенные	11 < R < 19	Увеличение продолжительности выполнения запуска, несоблюдение проектных решений, объёмы дополнительных работ, недопустимые для заказчика
Умеренные	9 < R < 10	Увеличение продолжительности выполнения запуска, несоблюдение проектных решений, объёмы дополнительных работ требуют согласований с заказчиком
Незначительные	5 < R < 8	Увеличение продолжительности выполнения запуска и объёмы дополнительных работ в рамках бюджета и плановых сроков запуска; несоблюдение проектных решений, допустимые для заказчика
Игнорируемые	1 < R < 4	Отсутствие какого-либо воздействия на ход реализации запуска

M = P х I,

где

P-вероятность возникновения рисков, в соответствии с классификацией (в долях единицы);

I-величина потерь, в соответствии с классификацией (в % от плановой прибыли по проекту).

Затем по форме, представленной в виде таблицы 13, определяется

уровень риска, характеризующий степень допустимости риска при реализации инновационного проекта и отражающий приоритетность рисков при их обработке.

Таблица 13

Оценка уровня риска

Вид риска	Индекс риска(R)	Уровень риска
Недопустимые	11 < R < 25	Определяются как риски, первичные для обработки. Каждый риск с недопустимым уровнем должен иметь стратегию обработки, а также настойчиво и непрерывно обрабатываться до тех пор, пока уровень риска не снизится до приемлемого. При этом риск должен находиться под постоянным жёстким контролем и его уровень должен периодически переоцениваться
Оправданные	5 < R < 10	Определяются как риски, вторичные для обработки. Каждый риск с оправданным уровнем должен иметь стратегию обработки, а также обрабатываться до тех пор, пока уровень риска не снизится до приемлемого. При этом риск должен находиться под постоянным контролем и его уровень должен периодически переоцениваться
Приемлемые	1 < R < 4	Рассматриваются к принятию. Периодически переоценивается уровень каждого риска

---

Качественный анализ позволяет составить список основных, наиболее опасных рисков. После выделения наиболее опасных рисков производится их количественная оценка.

В процессе измерения оценки рисков можно использовать следующие методы (в зависимости от объема имеющейся исходной информации):

- статистический метод;

- метод аналогий;

- метод экспертных оценок;

- расчетно-аналитический метод.

После того, как риски идентифицированы и оценены, необходимо определить подходы к их управлению, т.е. следующий шаг - разработка мероприятий, направленных на предупреждение и устранение возникновения рисковых событий.

Все множество методов управления рисками (снижения степени влияния их последствий) можно разделить на 4 основных группы (стратегии): снижение, принятие, уклонение, передача.

После определения метода управления риском осуществляется анализ приемлемости антирисковых мероприятий, критериями которого выступают:

- стоимость ожидаемого от реализации мероприятий эффекта должна превышать стоимость самих мероприятий (работ);

- исключение возможности появления новых рисков;

- соблюдение установленных сроков проекта.

Оценка с точки зрения приемлемости проводится по 5-бальной шкале, при этом чем выше оценка, тем более предпочтительно то или иное мероприятие по сравнению с остальными.

По итогам оценки выбираются наиболее приемлемые мероприятия.

В зависимости от выбранной стратегии разрабатываются и описываются мероприятия по ее внедрению. Целесообразно определить основную и резервную стратегии. На случай, если выбранная стратегия не

сработает или окажется малоэффективной, а также, если возникнет принятый риск, можно разработать и задействовать резервный план.

За реагирование на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск назначается ответственный.

Работать с рисками следует последовательно, в порядке убывания вероятности их реализации вплоть до достижения приемлемого уровня надежности.

В соответствии с выбранными мероприятиями проводят соответствующую корректировку инновационного проекта и уведомляют об этом заказчика для повторения процедуры согласования.

В процессе выполнения антирисовых мероприятий должен проводиться постоянный мониторинг на предмет обнаружения новых и измененных рисков и контроль результатов управления рисками, правильность результатов измерений и оценки.

В процессе контроля следят за:

- идентификацией рисков, определяют остаточные риски;

---