Файл: Мотивация и ее теории (на примере ООО «СвязьКомплект»).pdf

На рис. 1 представлена динамика численности персонала по ООО «СвязьКомплект» за 2016–2017 гг.

Рис. 1. Анализ численности персонала ООО «СвязьКомплект» по категориям, чел.

Проиллюстрируем динамику структуры персонала на диаграммах (рис.2).

Рис. 2. Анализ структуры персонала ООО «СвязьКомплект» по категориям, %

Таким образом, сокращается удельный вес руководителей с 6,7 % до 6,6 %, специалистов - с 14,2 % до 13,1 %, служащих – с 15,8 % до 14,7 %, а увеличивается доля рабочих – с 63,3 % до 65,6 %, т.е. на 2,3 процентного пункта.

Успешная работа сотрудников организации возможна только в том случае, если в ней создаются благоприятные условия, среди которых:

• удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее;

• увлеченность процессом труда;

• наличие перспектив профессионального роста и выдвижения, на вышестоящую должность;

• состояние рабочего места; возможность качественного отдыха;

• рабочие смены, в целом распорядок работы;

• сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

Трудовым договором, который заключается с каждым сотрудником при приеме на работу, фиксируется только основная часть заработной платы, которая относится к материально-денежной мотивации сотрудников.

Управление персоналом на ООО «СвязьКомплект» состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его поведение.

На ООО «СвязьКомплект» существует ряд специальных мероприятий, целью которых, основной или дополнительной, является мотивация.

1. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники. Массовые мероприятия позволяют собрать всех вместе, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и празднованием.

2. Награды. Награды - это тот инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. За что именно награждать, зависит от того, какая культура организации, какие ценности вы хотите культивировать, что развивать в сотрудниках.

3. Поздравления с личными и гражданскими праздниками. Подарки. Подарки oт организации по случаю дня рождения, некоторых из общих праздников (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля) производят, как привило, очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям..

4. Спортивные мероприятия. Спортивные мероприятия выступают как инструмент мотивации, с помощью которого происходит сплочение коллектива, поддержание дружественной атмосферы, особенно в командной игре. Поэтому руководство для своих сотрудников организуют занятия в спортивном зале, в котором проходят игры по футболу и волейболу, а так же для желающих проходят занятия по аэробике. К тому же проводится спартакиада.

5. Медицинское обслуживание. Забота о здоровье сотрудников занимает одну из самых высоких позиций в системе нематериальной мотивации и работе с персоналом, так как является основой для любого человека.

6. Экскурсии, детский лагерь. Экскурсии - эго активный отдых, позволяющий получить разряд положительных эмоций, и любому сотруднику приятно отправиться в такую хоть и не продолжительную, но зато увлекательную поездку.

Оплата труда состоит из повременной и сдельной части.

Повременная часть заработной платы рассчитывается исходя из часовой тарифной ставки Работника, которая умножается на количество отработанных часов в календарном месяце. Размер тарифной ставки зависит от категории работников, устанавливаемой на основании аттестации в соответствии с положением о системе материального стимулирования сотрудников ООО «СвязьКомплект», принятым у Работодателя. В период стажировки работнику устанавливается повременная часть заработной платы.

Сдельная часть заработной платы рассчитывается в соответствии с Положением о системе материального стимулирования сотрудников ООО «СвязьКомплект». (% от выручки)

Руководство периодически устраивает для сотрудников такие мероприятия, с помощью которых заслужило почтение и уважение к себе. А также проявляется забота о детях сотрудников, для которых предоставляются льготные путевки в детский оздоровительный лагерь.

Все эти мероприятия играют очень важную роль в мотивации сотрудников, так как люди получают не только материальное вознаграждение за свою работу, но и нематериальное поощрение, которое проявляется в заботе о них, ни как о сотрудниках. Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что мотивационная среда имеет достаточно большое значение, в связи, с чем можно говорить о достаточно хорошо разработанной системе мотивирования, – мы можем видеть, что в процессе стимулирования труда используются как финансовые, так и нефинансовые аспекты, и более того, создается четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы. Однако, мы можем отметить, что даже в рамках такой четко сформулированной кадровой работы вопросам специфической системы мотивирования управляющих среднего звена не уделяется достаточно внимания, что, на наш взгляд, сказывается на работе организации в целом, создавая определенную неудовлетворенность трудовой деятельностью среди сотрудников, на которых в определенной мере влияет поведение непосредственного руководства, что приводит к снижению эффективности труда. Мы можем отметить, что в данном контексте, учитывая вышеуказанные факторы, это негативное влияние незначительно, однако следует обратить на него внимание с той точки зрения, что нивелирование этого фактора позволит значительно повысить эффективность труда. Для этого мы организовали экспериментальное изучение мотивации труда сотрудников.

Изучение системы мотивации персонала осуществлялось в ходе экспериментального исследования, проведенного на ООО «СвязьКомплект». Исследование проводилось с персоналом данного предприятия в течение двух месяцев. Общее количество респондентов в этом случае составило 80 человек. Диагностическое исследование предполагало изучение системы управления мотивацией персонала.

Исследование проводилось в три этапа:

1. Изучение системы управления мотивацией труда на ООО «СвязьКомплект» (методика «Исследование степени удовлетворенности работников трудом»).

2. Изучение уровня внутренней мотивации к труду каждого сотрудника ООО «СвязьКомплект» (методика «Изучение стремления к достижению успеха», целью, которой было изучение направленности на успех в трудовой деятельности в организации).

3. Изучение уровня профессиональной компетентности менеджеров по управлению мотивацией персонала (авторская методика, которая направлена на выявление профессиональной компетентности сотрудников высшего звена)

Для изучения внешней мотивации к труду мы провели специальную методику «Изучение видов стимулирования мотивации к труду».

На основе оцениваемых показателей нами были выделены уровни развития стимулирования персонала к труду:

Высокий (300-450 баллов) – использование в организации всех видов и форм стимулирования трудовой мотивации персонала в совокупности.

Средний (250-400 баллов) – недостаточное внимание уделяется моральному аспекту стимуляции трудовой мотивации.

Низкий (ниже 250 баллов) – все виды стимуляции используются редко.

Результаты проведенного исследования отражены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка видов стимулирования труда на предприятии

Таким образом, из таблицы видно, что в результате суммирования баллов по все видам стимулирования труда получили 235 баллов, что соответствует низкому уровню развития стимулирования мотивации в организации, соответственно, в данной организации наблюдается низкий уровень организации стимулирования персонала, что свидетельствует, что на ООО «СвязьКомплект» сотрудники не получают стимула для эффективной работы, что в целом оказывает отрицательное влияние на деятельность предприятия.

Для определения эффективности деятельности сотрудников предприятия мы провели методику «Изучение эффективности деятельности управленца».

Эффективность деятельности каждого сотрудника определялась по 10 критериям:

1) умение владеть собой,

2) умение оказывать поддержку,

3) пунктуальность, четкость,

4) гибкость в общении,

5) способность видеть перспективу,

6) порядочность, честность,

7) упорство в достижении целей,

8) творческие способности,

9) способность к работе в команде;

10) исполнительность.

Для этого нами был организован анонимный опрос сотрудников ООО «СвязьКомплект», целью которого было узнать, насколько менеджеры по управлению мотивацией труда соответствуют своей должности. Предлагалось оценить менеджеров из отдела управления персоналом (9 человек). На основе выделенных критериев выделяются уровни эффективности деятельности сотрудников:

Максимальный (25-30 б.) высокая оценка по всем критериям эффективности.

Высокий (20-25 б. ) – средне-высокая оценка по всем критериям.

Средний (11-19б.) – средний уровень развития управленческих способностей.

Низкий (5-10 б.) – профнепригодность для управления персоналом.

На основе полученных показателей (см протокол) мы можем составить таблицу 3.

Таблица 3

Процентное соотношение респондентов по оценке эффективности ООО «СвязьКомплект»

Таким образом, мы видим, что в данной организации доминирует низкий уровень трудовой мотивации, это связано с низкой стимуляцией трудовой деятельности сотрудников.

При исследовании системы мотивации к труду нами был использован инструмент исследования положительных и отрицательных факторов, характеризующих групповую мотивацию, ее направленность на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности. Автор опросника – В.А.Розанова (Приложение 1). Это методика позволяет определить групповую мотивацию команды и не включает в себя вопросы, связанные с некоторыми аспектами удовлетворенности персонала трудом (например, материальное стимулирование, физические условия труда, график работы…).

Опрашиваемые были разбиты нами на группы, соответствующие отделам, т.е. группа водителей, группа управленцев, группа бухгалтерского отдела, группа маркетинга и т.д.

В результате исследования были получены следующие результаты:

1) только одна группа (8,33%) в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

2) 25% опрошенных групп недостаточно мотивированы на достижение успеха в деятельности;

3) 50% слабо мотивированы;

4) 16,67% (2 группы) совершенно не мотивированы на получение результатов.

Анализ показал (рис. 3), что мотивированность на получение положительных результатов деятельности связана с отделом, к которому относится данная группа.

Рис. 3. Структура мотивированности на положение положительного результата от работы среди сотрудников ООО «СвязьКомплект»

Так, например, самая высокая мотивированность на мотивацию в группе, относящейся к финансово-экономическому отделу, где стабильная заработная плата и выполняются все требования трудового законодательства, а самая низкая мотивированность (ниже 48 баллов) в группе водителей и логистов, которые считают, что оплата их труда не соответствует работе.

Также при исследовании мотивированности персонала ООО «СвязьКомплект» применялась еще одна опросная методика, разработанная нами (Приложение 2). Были опрошены 80 человек. На вопрос возникало ли у Вас желание сменить место работы в течение последнего года (рис. 4) очень часто за последний год хотели сменить место работы 41,57%, часто хотели сделать это 25,84%, очень редко в течение последнего года об этом задумывался 1% опрошенных.

Рис. 4. Структура сотрудников ООО «СвязьКомплект» по желанию сменить работу за последний год

2.3. Проблемы мотивации персонала в организации

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод, что основными недостатками в действующей системе мотивации для ООО «СвязьКомплект» являются следующие.

Проблема 1. Высокая текучесть кадров в логистическом отделе.

Суть проблемы. Сотрудники не задерживаются в данном подразделении дольше 3 месяцев.

Возможные причины данной проблемы:

- низкий уровень заработной платы;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников.