Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО Стоматологической поликлиники «Классик-Дент»).pdf

Нематериальные стимулы часто делят на три группы: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.

Группа нематериальных стимулов, не требующих вливания со стороны организации, включает:

• признание успехов сотрудника в работе: поздравления с днем рожденья, создание стенда «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии, устная похвала на общих собраниях;
• проведение систематического анализа успешно достигнутых этими работниками производственных целей;
• создание своего рода соперничества с регулярным подведением итогов соревнования;
• включать персонал в разные программы обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков;
• создание «прозрачной» системы оценки оплаты их труда.

Так же к нематериальным стимулам, требующих вложений со стороны

организации и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.

Желательно при построении данной части системы мотивации следует заблаговременно провести опрос об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим смог бы воспользоваться любой, попав в определенную ситуацию или выполняя определенные требования и индивидуальные стимулы.

Стимулы, подлежащие оценке индивидуально:

• материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть;
• помощь в устройстве детей сотрудников в детские сады, лагеря отдыха, учебные заведения, школы.

Распределяемые не индивидуально, то есть те, которые в основном

«работают» на повышение качества трудовой жизни:

• обеспечение медицинской одежды на рабочих местах;
• обеспечение абонементами в бассейн или спортзал;
• улучшение организационно-технических условий на рабочих местах;
• организация корпоративных праздников;
• предоставление некоторым категориям сотрудников права на

«льготный» рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе анкетирования персонала, показавшего основные факторы неудовлетворенности, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, не достаточным социальным обеспечением, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Необходимо разработать мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести.

---

Справедливость оплаты труда. В данной стоматологии хотелось бы увидеть использовать более эффективные способы мотивации, которые бы

были более значимыми для каждого сотрудника. Это будет способствовать стабильному высокому качеству работы, что в свою очередь на отсутствие текучести кадров. Хотелось бы чтобы руководством учитывались не только результаты труда, но и удачная инициатива работников. В этом случае сотрудники стоматологии будут работать с большим энтузиазмом, будут чаще вноситься новые предложения. Что в свою очередь сплотит коллектив, сложится дружная команда, которая сможет достигнуть высоких результатов, и воплотить в жизнь интересные идеи.

С целью разрешения проблемы по совершенствованию системы мотивации в стоматологии, необходимо сформировать надежную оценочную систему, в которой будут учитываться такие факторы как профессиональные знания, стаж и опыт, вклад работника в конечный результат деятельности стоматологии.

Существенным фактором в эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны, то мотивационный эффект не будет достигнут.

Заработная плата делится на три части:

• первая часть выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. У сотрудников занимающих одинаковую должность она одинакова. Является величиной постоянной и изменяется только при смене должности или ежегодной индексации. Постоянная часть должна составлять от 60 до 70% общего дохода, когда заработная плата начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников;
• вторая часть определяется выслугой лет и нарастает с течением времени.
• Премирование хотелось бы чтобы было построено таким образом, что сотрудник как раз бы в первые годы своей профессиональной деятельности максимально быстро наращивал процент надбавки. Так как на этот период приходится наибольшее количество новых идей. Наряду с этим работник, который проработал меньше пяти лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами, ему довольно легко сменить место работы в случае более выгодного предложения. После пяти лет работы на одном и том же месте работник менее склонен менять место работы. Такой работник потратил много своих сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после пяти лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера;
• третья часть может варьировать в зависимости от результатов работы за прошедший месяц. То есть, чем больший вклад сотрудник внес, тем больше он и получил. Для этого можно предложить расчет коэффициента трудового участия. Коэффициент трудового участия представляет собой цифровое значение, которое характеризует вклад одного работника в результат работы всего коллектива.

---

Для этого необходимо:

• создать положение о коэффициенте трудового участия;
• ознакомить сотрудников с данным положением;
• на общем собрании, при помощи голосования, принять положение о коэффициенте трудового участия;
• издать приказ о введении коэффициента трудового участия.

В данном приложении оценка работы конкретного сотрудника будет осуществляться по 10-бальной шкале. Один балл примем равным 100 руб. Для оцениваться сотрудников нужно по следующим критериям:

• квалификация;
• стаж по профессии;
• стаж в организации;
• образование;
• пунктуальность;
• дисциплинированность;
• гигиена рабочего места;
• коммуникабельность;
• профессионализм;
• личностные характеристики (вежливость, приветливость, толерантность).

Помимо выше сказанного, стоит предусмотреть и такой нематериальный стимул, который будет поддерживать положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивировать сотрудников подразделений в целом, как соревнование за звание «Лучший работник месяца», который будет выражаться в какой то определенной фиксированной сумме, например – 2000 руб.

Также, в связи с тем, что текучесть сотрудников достаточно высока, можно ввести доплаты за наставничество, т. к. в стоматологии принято, что работник, за которым закреплен вновь пришедший сотрудник, не получает за это никакой оплаты. Однако, наставничество всё же должно мотивироваться материально, поскольку от этого зависит продолжительность адаптационного периода и уровень квалификации принятого работника.

Таким образом, система наставничества нужна для того, чтобы:

• повысить уровень подготовки и квалификации персонала;
• развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых организации;
• уменьшить количество времени руководителя на обучение новых работников;
• снизить текучесть кадров, уменьшив количество
• сотрудников,уволившихся во время или сразу после испытательного срока.

Признание заслуг наставника, является значительной частью мотивации. В свою очередь это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Можно ввести поощрение наставников почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник». Сетка размера оплаты может быть сформирована следующим образом:

• если стажер успешно проходит адаптационный период, наставник получает полную сумму установленного ему денежного вознаграждения;
• если стажер не проходит адаптационный период по причинам, не зависящим от работы наставника, то наставник должен получить компенсацию за проделанную работу в размере до 50% суммы установленного ему денежного вознаграждения;
• если же стажер не проходит адаптационный период по причине плохой работы наставника, то последнему компенсация может быть не выплачена.

---

Исходя из выше сказанного, с целью избегания причин увольнения, связанных с неудовлетворенностью оплаты труда, необходимо:

• своевременно и правильно информировать сотрудников о смене
• системы оплаты труда;
• установить определенную систему начисления и строго придерживаться ее;
• оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета обязательно должны быть доведены до каждого сотрудника.

Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую уверенность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в продаже как можно большего количества товара.

Таким образом, в структуру заработной платы войдут следующие элементы, представленные в формуле (8)

З = О + КТУ + В + Н + Д, (8)

где О – основная часть;

КТУ – коэффициент трудового участия; В – % за выслугу лет;

Н – доплата за наставничество;

Д – доплата за звание «Лучший работник месяца».

Создание условий для отдыха работников. Неудовлетворительные условия труда также присутствовали в ответах при анкетировании и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны отдыха сотрудников.

Работа в стоматологии сопряжена с моральной и физической нагрузкой, 8-часовая смена, запрет на сидение в коридоре, «тяжелые» клиенты - все это выматывает, поэтому психологическая разгрузка или просто зона отдыха работникам просто необходима.

Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки в перерывах во время трудового дня, окупятся ростом производительности труда, повышением качества работы и, соответственно, увеличением прибыли предприятия.

Затраты на реализацию мероприятий по улучшению социальных условий труда сотрудников ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик- Дент» приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Расчет затрат на реализацию мероприятий по улучшению социальных условий труда сотрудников (в рублях)

Статьи затрат	Сумма
1	2
Обустройство обеденной зоны:	13000
– покупка обеденного стола	4000
– покупка стульев	3000
– покупка чайника	1500
– покупка микроволновой печи	3500
– покупка посуды	1000
Устройство комнаты психологической разгрузки:	203500
– косметический ремонт	52000
– кресло массажное	80000
– приобретение зеленых растений	2000
– уголок отдыха	18000
– компьютер, экран	50000
– жалюзи	1500
Итого:	307000

---

Жилищная политика – это долгосрочные программы социальной поддержки персонала. Например, софинансирование работника в приобретении жилья (при стаже более 3-х лет за каждый год работы в стоматологии он платит

1 % стоимости приобретенного жилья) или предоставление беспроцентного целевого займа на первоначальный взнос по кредиту на улучшение жилищных условий в целях обеспечения доступности кредитов.

Оказание финансовой помощи в приобретении работниками постоянного жилья может привлечь высокопрофессиональных специалистов и мотивировать их на долгосрочный труд в стоматологии «Классик-Дент», что, в свою очередь, существенно сократит текучесть кадров. А также будет мотивировать работников к повышению эффективности труда.

Индивидуальный социальный пакет (ИСП). В данное время, в связи со сложными экономическими условиями, наличие социального пакета будет являться одним из способов для привлечения и удержания работников. Социальный пакет дает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и компенсаций, которые могут представлять собой составную часть внутрифирменной социальной программы. Социальные льготы могут быть представлены как в денежной, так и не денежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для некоторых категорий сотрудников.

К социальному пакету относят:

• официальное начисление заработной платы;
• оплата отпусков;
• оплата больничных листов, оплата детских пособий;
• укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Сотрудникам стоматологии перечисленные льготы гарантированы государством. Следовательно, основное внимание необходимо уделить компенсациям и льготам сверх государственных, например:

• материальная помощь при рождении ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть. Сумма материальной помощи работникам не должна быть более 3000-5000 рублей по каждому основанию;
• Медицинский осмотр и оформление медкнижки в медицине являются обязательным, поэтому все связанные с этим расходы, если работник успешно прошел стажировку и продолжает работать - компенсируются организациями. Кроме того, раз в год, помимо обязательных обследований работодатель за свой счет может направлять на медицинский осмотр или диспансеризацию всех работников. Такое мероприятие проводится в рамках договора с медицинским учреждением и стоит в пределах 50000 в год. Зато это дает прямую, хотя и не очевидную, выгоду: профилактика серьезных заболеваний и сезонных эпидемий. Исследования показывают, что выгоднее раз в год провести всесторонний медосмотр персонала, чем по три месяца оплачивать больничный;
• повышение квалификации и обучение сотрудников. Как уже говорилось ранее в данной стоматологии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. Необходимо компенсировать отсутствие возможности карьерного роста возможностью повышать свою трудовую компетенцию и квалификацию.

---