Файл: Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации.pdf

В контроллинге выделяют три основные функции:

Информационная функция контроллинга обеспечивается при помощи системы планирования и учета ориентированных на достижение высокого конечного результата деятельности.

Управляющая функция реализуется на основе данных анализа, позволяющих принимать тактические (оперативные) и стратегические решения в регулировании торговых и финансовых отношений с целью обеспечения максимального конечного эффекта.

Третья функция, состоящая в контроле за результативностью работы подразделений торгового предприятия, обеспечивает выявление точек роста прибыли и их максимальную активизацию.

Контроллинг отличается от традиционной для нашей экономики системы учета, анализа, управления экономикой и финансовыми результатами прежде всего тем, что он ориентирован не на констатацию упущений и выявление виновных в прошлом, а на обеспечение стабильного настоящего и будущего торгового предприятия. Контроллинг действует как сигнальная система, оповещающая менеджеров о возможностях и точках негативных отклонений от намеченных планов, и это позволяет своевременно и заблаговременно скорректировать тактику управления, принять соответствующие превентивные меры.

Контроллинг позволяет накапливать и анализировать внутреннюю и внешнюю информацию в различных ситуациях, отражающую результативность центров ответственности в логистической системе деятельности оптовых торговых организаций. По результатам анализа ситуаций можно расставить приоритеты в выборе товаров, поставщиков и потребителей и распределить ресурсы на развитие эффективных векторов оптовой деятельности.

Внедрение в практику торгового менеджмента современных технологий управления, основанных на логистике, маркетинге, контроллинге, позволит в значительной степени рационализировать управление потоками товаров, обеспечить бесперебойное снабжение ими потребителей и одновременно поможет стабилизировать и укрепить финансовое положение оптовых организаций.

Глава 2 Анализ и оценка системы закупочной деятельности ООО «Южная Региональная компания»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Южная Региональная компания» зарегистрирована в форме общества с ограниченной ответственностью в 2002 г.

Основное направление деятельности компании — оптовая продажа продуктов питания. За 13 лет существования компания стала одним из лидеров на рынке поставок продуктов питания в Туапсинского района.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет счета в банках, имеет право на простую круглую печать, штамп, символику, товарный знак.

Предмет и цели деятельности Общества:

Основной целью Общества является извлечение прибыли.

Общество вправе преследовать иные цели, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Основные виды деятельности ООО «Южная Региональная компания»: -оптовая торговля продовольственными товарами;

-торгово-закупочная и посредническая деятельность, розничная торговля; -производство товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения, продуктов питания;

-организация и эксплуатация пунктов общественного питания; оказание транспортных и экспедиционных услуг.

Общество вправе заниматься любыми иными видами деятельности, не запрещенными действующим законодательством РФ.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество является собственником имущества, приобретённого в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом, по своему усмотрению, в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе. Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами. Общество не отвечает по обязательствам государства и участников Общества. Государство не отвечает по обязательствам Общества.

В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Источниками собственных средств Общества являются: уставный фонд; резервный фонд; резервы по сомнительным долгам; резервы предстоящих расходов и платежей; целевые финансирования и поступления; взносы учредителей; нераспределенная прибыль прошлых лет; прибыль предприятия.

Организационную структуру предприятия можно охарактеризовать как линейно-функциональную (рис. 3). Организационная структура линейно-функционального типа основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни.

Линейно - функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, 35 которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Рис.3. Организационная структура управления ООО «Южная Региональная компания»

Положительные стороны линейно-функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки данной структуры:

-усложняются взаимосвязи, затрудняется координация;

-отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается.

Главный директор предприятия организует деятельность предприятия в целом; обеспечивает эффективность и прибыльность деятельности предприятия; разрабатывает и реализует перспективные и текущие планы по повышению эффективности и прибыльности деятельности предприятия; осуществляет подбор кадров (проводит собеседования, знакомит с обязанностями); готовит документы по применению взысканий и поощрений персонала; организовывает и ведет договорную работу с поставщиками; анализирует и обобщает ежедневные товарные и кассовые отчеты. Специалисты отдела по закупке изучают конъюнктуру рынка, потребности и спрос, в зависимости от этого формируют заказ на продукцию, ведут переговоры с поставщиками, следят за приемкой товара, следят за качеством принятого товара.

Инженер по качеству планирует работу склада, организует деятельность работников склада, контролирует их, разрабатывает рекомендации по повышению эффективности деятельности организации.

Специалисты отдела бухгалтерии выполняют следующие функции: формируют еженедельный отчет по финансовым потокам на предприятии; работают с наличными средствами и передает их в банк; осуществляют ведение бухгалтерской документации и составление ежемесячных отчетов; начисляют и выдают заработную плату (с одобрением головного офиса); отслеживают кредиторскую задолженность; работают в системе 1С: Предприятие по общей системе налогообложения для передачи финансовых отчетов в головной офис.

Менеджер по работе с клиентами занимается заключением договоров на реализацию продукции, занимается поиском клиентов, планирует объемы продаж, осуществляет контроль за наличием товаров на складе.

Кассир занимается оформлением текущей платежной документации, следит за поступлением денежных средств и формирует отчет для бухгалтерии. Работники склада занимаются приемкой товара, сортировкой, комплектованием заказов для потребителей.

В табл. 3 приведен анализ персонала предприятия по структуре работающих. Анализируя таблицу, можно отметить увеличение общей численности персонала на 7 человек, в то же время наблюдается увеличение основного торгового персонала на 2 человека или на 10%, также на 4 человека увеличилось число тех. персонала, это связано с увеличением покупательского потока и расширением ассортимента предприятия.

Анализ структуры работающих сотрудников Таблица 3

Изменение численности работающих, связанное с их приемом и увольнением, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику показателей движения персонала на предприятии:

Полученные в результате расчета данные сведем в табл. 4.

Динамика показателей движения рабочей силы Таблица 4.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала. В 2013 году он составил 0,21, а в 2014 г.– 0,29 и 0,32 в 2015 г. соответственно, что свидетельствует о значительном обновлении персонала в 2015 г. по сравнению с 2013 г.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала. В 2013 г. он составил 0,12, в 2014 г. – 0,08 и в 2015 г. он остался неизменным по сравнению с 2014 г. – 0,08. Это говорит о снижении количества выбывшего персонала в 2015 г. и относительной стабильности численности персонала.

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию к среднесписочной численности персонала. В 2013 г. значение этого коэффициента равно 0,09, в 2014 г. – 0,07 и в 2015 г. – 0,05, т.е. текучесть кадров на предприятии за анализируемый период значительно снизилась.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс) рассчитывается как отношение количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала. В 2013 г. значение этого коэффициента равно 0,97, в 2014 г. – 0,95, а в 2015 г. – 0,96, что свидетельствует об улучшении стабильности трудового коллектива и снижении увольнений.

Табл. 5 отражает изменение общего фонда оплаты труда на предприятии за 2013-2015 гг.

Как показывает анализ таблицы в целом ФОТ увеличился на 6638 тыс. руб. или на 41,47%, это произошло как в связи с увеличением численности персонала, так и естественным ростом заработной платы работников.

ФОТ управляющего персонала возрос на 44,57% (это связано как с увеличением численности персонала, так и увеличением должностных окладов), в то время как ФОТ торгового персонала увеличился на 41,91% или на 3959,24 тыс. руб., а оплата технического персонала увеличилась всего 34,98% это связано с тем, что заработная плата торгового и технического персонала тарифицируется по разрядам и в связи с низкой квалификацией технического персонала должностные оклады маленькие.

Анализ фонда оплаты труда Таблица 5.

Первостепенное внимание на предприятии обращено на формирование товарного ассортимента, как развивающегося во времени процесса установления такой номенклатуры товара, которая удовлетворила бы потоварную структуру спроса начисления. Процесс сбыта товаров характеризуется наличием жесткой конкуренции.

Далее в табл. 6 приведена динамика товарооборота предприятия за 2013– 2015 гг

Таблица 6.

Динамика товарооборота предприятия за 2013 – 2015 гг., в тыс. руб.

Как показывает таблица, общий товарооборот продукции в 2014 г. увеличился на 15,5% или на 14985 тыс.руб., а в 2015 г. темп роста составил — 16,5% или 18498 тыс. руб. Ежегодный рост товарооборота вызван постоянным расширением предлагаемого ассортимента товаров, а так же ростом цен на продукцию и расширением сбытовой сети компании.