Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений предпринимателя в российских и зарубежных компаниях (Принятие решений в менеджменте ХХI века.).pdf

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц). С сожалением приходится констатировать, что степень управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. “После нас хоть потоп” — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать. Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения. Этот принцип достаточно полно представлен в книге М. Вудкока и Д. Френсиса “Раскрепощенный менеджер”. В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся машине. Преждевременный выстрел здесь столь же “результативен”, как и выстрел, сделанный с опозданием.

---

Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: “Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает”. У этого стереотипа есть подлинно-трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

• 1. Ответственность за принятие решения и ее типология

Под ответственностью понимают принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

• государством (законом) и тогда речь идет о юридической ответственности;
• руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как административную;
• гражданским обществом - ответственность является социальной;
• группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен.

 Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.

Рассмотренным видам ответственности соответствуют определенные механизмы контроля, что отражено в табл. 1.2.

---

Таблица 1.2.

Вид ответственности и механизм контроля

Вид ответственности	Механизм контроля
Юридическая а) уголовная б) гражданская	Судебная система
Административная а) дисциплинарная б) материальная	Иерархический контроль
Социальная	Общественное мнение
Моральная	Корпоративная культура

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафы, пени), возмещения вреда.

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

• совершения противоправного действия (бездействия);
• наличие вреда;
• причинно- следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;
• доказанная вина причинителя вреда.

Таблица 1.3.

Социальная ответственность предприятий перед обществом

Направление социальной ответственности	Вид социальной ответственности
Окружающая среда	Контроль загрязнения, восстановление или защита среды. Сохранение природных богатств. Замкнутый цикл переработки. Программы энергообеспечения
Здравоохранение	Психосоматические знания о единстве человека. Забота о здоровье и безопасности работников фирмы. Финансирование программы лечения алкоголизма и наркомании
Развитие личности работников	Общеобразовательные программы. Повышение квалификации. Делегирование полномочий. Групповое принятие управленческого решения по стратегическому развитию фирмы. Продвижение по служебной лестнице внутри фирмы. Развитие индивидуума, владеющего социокультурными технологиями. Забота о качестве жизни работника
Образование и культура	Финансирование программ образования и культуры. Развитие стратегического ресурса фирмы. Самосовершенствование и самоутверждение. Развитие целостного образа мышления
Участие в жизни общества	Высокое качество выпускаемой продукции. Финансирование социальных проектов. Реализация основных концепций развития гармоничного общества. Высокий уровень управленческой культуры руководителей высшего, среднего и низового звеньев управления

---

Глава 2. Особенности ответственности лица, принимающего решения, в современных условиях.

2.1. Принятие решений в менеджменте ХХI века.

Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

Процесс принятия решений (ППР) - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем компании и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Структурированные решения построены на базе установленных правил, методик, порядков, политики, имеют мало вариантов выбора, принимаются на базе количественной информации (например, выбор маршрута доставки груза, составление графика работы). Стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников компании.

Слабо структурированные решения требуются в совершенно новых, нестандартных ситуациях, они сопряжены с неизвестными факторами, поэтому требуют творческого, инновационного подхода для их решения, здесь возможно множество вариантов выбора.

В условиях определенности существует ограниченное количество альтернативных вариантов. Неопределенность характеризуется невозможностью получения достоверной информации. При принятии интуитивных решений выбор делается на основе ощущения того, что это решение будет правильным. Решения, основанные на суждениях, обусловлены накопленным опытом и знанием того, что в прошлом подобное решение принесло успех, но такой подход в новой ситуации может привести к неудаче.

На практике, проблема процесса решения проблемы специфична: давлением сроков, недостатком компетентности или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение.

Решения могут приниматься как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, так как не нуждаются в согласовании с другими участниками группы, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, и бо́льшая вероятность принятия неоптимального решения.

---

Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время всё большее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения посредством привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, так как при его разработке предлагается множество возможных вариантов. эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие из четырёх человек.

Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.

Заключение.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

---