Файл: Выбор стиля руководства в организации (Понятие стиля руководства).pdf

Таким образом, очевиден следующий вывод: ведущими факторами формирования стиля руководства являются личностные и профессиональные качества руководителя и подчиненных, особенности управленческой ситуации и коллектива.

2.2. Методики диагностики стиля управления в организации

1. Для установления пространства целей и включения такого понятия как «идеальный руководитель» в качестве технологии развития управления организацией Р. Блейк и Моутон предложили «Решетку менеджмента» (Модель Блейка-Моутона). Основа модели – предпосылки, что совершенно любой результат получается в области между двух «силовых» прямых – человека и производства. «Силовая» линия производства (ось ординат) ориентирована на исполнение поставленных производственных задач любой ценой, не принимая в расчет персонал. Другая «силовая» линия (ось абсцисс) нацелена на человека. Ее направленность склоняется к тому, чтобы условия труда по максимуму отвечали человеческим желаниям и потребностям [17]. Каждая из шкал имеет бальную оценку по шкале от 1 до 9 (рисунок 1).

Степень учета интересов людей	9.1	Социальное руководство		Командное руководство	9.9



			5.5. Производственно-командное руководство

		Примитивное руководство		Авторитарное руководство

	1.1.				1.9.
Степень учета интересов производства

Рисунок 1 - Визуальная интерпретация модели Блейка-Моутона

На рисунке 1 показаны стили руководства по Блейку-Моутоноу в их визуальной интерпретации. Тестовый бланк и ключ к методике представлены в приложении 1 [2].

Описание стилей руководства представлена в таблице 4.

Таблица 4

Описание стилей руководства по Блейку-Моутоноу

Шифр	Название	Характеристика
1.1	Примитивное руководство	Прилагается минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботы о людях, работа только с целью сохранения текущих показателей
1.9	Авторитарное руководство	Достижение высокой эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль управления
5.5	Производственно-командное	Успех производства за счет равного учета интересов сотрудников и интересов производства
1.9	Социальное руководство	Особое внимание уделяется интересам сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы

Весомый вклад в создание методик исследования стилей руководства внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства.

2. Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала HayGroup уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей руководства, самым известных из которых является опросник «Список стилей руководства» (Inventoryofleadershipstyles – ILS) [23], которому соответствует классификация стилей руководства, состоящая из 6 типов (таблица 5).

Таблица 5

Классификация стилей руководства

Консалтингового агентства HayGroup [23]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
	Принуждающий (Coercive)	Руководитель, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и профессиональными стандартами управления. Люди с таким типом руководства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации.
	Авторитетный (Authoritative)	Руководитель, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными.

Продолжение таблицы 5

1	2	3
	Партнерский (Affiliative)	Руководитель, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные моменты.
	Демократичный (Democractic)	Руководитель, способный обеспечить лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными ценностями такого руководителя являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело.
	Задающий темп (Pacesetting)	Руководитель, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро-менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы.
	Наставляющий (Coaching)	Руководитель, чуткий к нуждам подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны; поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников.

В связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются.

3. Консалтинговое агентство – Heidrick&Struggles – подошло к выявлению типов Руководительства не с позиции традиций и опыта, как HayGroup, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов Руководительства (таблица 6).

Таблица 6

Классификация стилей руководства

Консалтингового агентства Heidrick&Struggles [26]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
	Компаньон (Collaborator)	Руководитель, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива; способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных.
	Вдохновитель (Energizer)	Руководитель, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы; крайне харизматичен.

Продолжение таблицы 6

1	2	3
	Пилот (Pilot)	Руководитель, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных.
	Спонсор (Provider)	Руководитель, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие.
	Балансировщик (Harmonizer)	Руководитель, сосредоточенный на развитии отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата.
	Эксперт (Forecaster)	Руководитель, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор приводят к повышенной осторожности в принятии решений.
	Производитель (Producer)	Руководитель, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными.
	Композитор (Composer)	Руководитель, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач; готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

Особенностью этого исследования является его простота: респондент самостоятельно выбирает три типа стиля руководства, которые он применяет. Исследователи утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от той или иной ситуации.

4. В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между руководителем и подчиненным» (Leader-memberexchange – Multidimensionalscale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективе [24].

Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов, разделенных на 4 группы: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале.

5. Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации с точки зрения вышестоящего руководителя, то есть 180 и 360-градусов [22]. Методология «Шкала обмена между руководителем и сотрудником» (SupervisorLeader-memberexchange – Multidimensionalscale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата – оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 – «совершенно не согласен», а 7 – «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя.

6. Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология личности Майерс-Бриггс (MBTI) – описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал (таблица 7).

Таблица 7

Шкалы типологии личности Майерс-Бриггс [20]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
	Introversion – Extraversion (I-E)	Экстраверты наилучшим образом воспринимают информацию через общение с другими людьми, в то время как интроверты предпочитают приватность и рефлексию.
	Sensing – Intuition (S-N).	Здравомыслие (sensing) отражает такую черту индивида, как опора на факты и конкретные механизмы. Интуиция (Intuition) свойственна людям, предпочитающим теоретизировать, обобщать информацию до уровня концепции и представлять себе «большую картину».

Продолжение таблицы 7

Thinking – Feeling

(T-F)

Описывает механизм принятия решений индивидом. Чувствующие люди (feeling) при принятии решений опираются на то, как это решение может повлиять на других людей, как это решение будет воспринято другими.

Логики (thinkers) при принятии решений и аргументировании используют выверенные логические цепочки и аргументацию не принимая во внимание эмоциональный аспект.

Judging – Perception

(J-P)

Индивиды, которые предпочитают заранее планировать процесс (judging) и укладываться в четко обозначенные дедлайны лучше всего работают в хорошо организованной и структурированной организационной среде.

Perceiving лучшим образом проявляет себя в гибкой и адаптивной корпоративной среде.

Опросники MBTI представляют собой инструменты для самооценки индивида, состоят из большого числа вопросов (MBTI Step I – 93, MBTI Step II – 144). Показано [20], что между типом личности по методологии MBTI и различными оценками эффективности руководства существует значимая статистическая связь. MBTI рекомендован как сопутствующий инструмент, при исследовании стилей руководства.

7. Оценка результатов работы руководителя с подчиненными – позволяет понять результаты работы руководителя, выявить слабые места и навыки требующие развития.

Агентство TheHillConsultingGroup разработало анкету для самооценки последствий руководства, состоящую из 40 вопросов [25]. Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам (таблица 8).

Таблица 8

Параметры оценки последствий руководства

консалтингового агентства TheHillConsultingGroup [25]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
	Определение приоритетов (Providingdirection)	Способность дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определить роли и зоны ответственности, определить долгосрочные приоритеты.
	Ответственное управление (Leadingcourageously)	Способность к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации.
	Стимулирование командной работы (FosteringTeamwork)	Способность делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу.
	Борьба за изменения (Championingchange)	Способность понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам.
	Обучение и развитие подчиненных (Coachinganddevelopingpeople)	Умение определять и развивать таланты сотрудников, желеание и способность инвестировать в развитие подчиненных.
	Мотивация персонала (Motivatingothers)	Умение вдохновлять подчиненных на достижение результата. Способность установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером.
	Развитие социальных связей (BuildingRelationships)	Умение идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов.
	Честное руководство (ActingwithIntegrity)	Способность выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Смотрите также файлы

Процедура банкротства (Становление и развитие института несостоятельности (банкротства) в современной России).pdf

Процедуры несостоятельности (банкротства) (Сущность понятия банкротства).pdf

Бухгалтерский баланс и правила оценки его статей.pdf

Учет поступления основных средств (на примере ООО "Артель-С").pdf

Учет амортизации основных средств (Оценка учета амортизации основных средств).pdf

Файл: Выбор стиля руководства в организации (Понятие стиля руководства).pdf

2.2. Методики диагностики стиля управления в организации

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно