Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

- снижение процентной ставки

- стабильность положения конкурентов на рынке

- относительное снижение стоимости сырья

- сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии [35. С.77].

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению Бизюковой И.В., можно отнести:

- характеристику персонала и кадровой ситуации;

- принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

- специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

- особенности корпоративной культуры [8. С.211].

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И.,существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.

Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

- система ценностей;

- уровень кадровых технологий;

- место управления персоналом в общей системе управления организацией;

- жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [15. С.180].

Таблица 1 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Критерии оценки	На что они влияют
1	2
Четкость кадровой стратегии и поставленных целей Непротиворечивость целей и путей их достижения Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики	Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии
Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы Удобство использования в практике управления персоналом Соответствие трудовому кодексу РФ	Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы
Трудовые показатели работников Успех компании Соответствие трудовому законодательству Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации
Уровень сотрудничества между персоналом и руководством Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов Приверженность работников своей организации	Оценка основных элементов организационной культуры
Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб Состояние трудовой и исполнительской дисциплины Успех компании Трудовые показатели		Оценка качества работы по управлению персоналом

---

Источник:Галькович Р.С., Набоков В.И. «Основы менеджмента». – ИНФРА-М, М.1998. – 230с.

Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.

При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.

Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации. Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала [47. С.123].

В качестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

- определение стратегических целей организации;

- определение характерной (базовой) компетенции предприятия;

- стратегическое исследование внешней среды организации;

- формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;

- оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние.

Внутренние – повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.

Внешние – увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

В завершении теоретического раздела можно сказать о том, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

---

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.

Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

2. Стратегическое управление персоналом

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией.

Под управлением вообще понимают деятельность руководителей организаций и персонала управления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления.

Задача определения стратегического управления кадрами (стратегического кадрового менеджмента – СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Следовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами. Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

---

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

---

3. Поэтапное внедрение стратегической модели

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [2]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

1. формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;
2. с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;
3. диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;
4. в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;
5. повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;
6. происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;
7. повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;
8. весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;
9. постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;
10. повышается имидж и привлекательность предприятия;
11. предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

---