Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы мотивации)..pdf

– на получение премий, вознаграждений, доплат и надбавок в соответствии с действующим законодательством:

– на пользование социальными льготами, предусмотренными коллективным договором.

Основные нормативные документы, используемые на предприятии в процессе управления персоналом отображены на рисунке 2.2^[30].

Основными принципами управления выступают:

1. Обусловленности функций управления персоналом целям. Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2. Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Рисунок 2.2. Основные нормативно-правовые документы системы управления персоналом

3. Согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени.

4. Устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

5. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом. Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

6. Адаптивности (гибкости). Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

7. Преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление.

Проанализируем мотивационный потенциал молодых сотрудников предприятия.

ГЛАВА.3 ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

3.1.Политика эффективности действующей системы мотивации.

В настоящее время на анализируемом предприятии основной упор в области мотивации труда при­ходится на экономические стимулы. Но практика показывает следующее: как только доход становится достаточным для обеспечения работника и его семьи, значение материального стимула имеет тенденцию уменьшаться по сравнению с другими. Уровень заработков часто связывают на пред­приятии (или вне его) со статусом данного работника, и поэтому уровень его заработка по сравнению с заработком тех, с кем он работает, может быть настолько важным, как и фактический уровень. Вообще же деньги как мотиватор более эффективны в совокупности с другими способами мотивации.

В результате исследований выявилось, что наиболее влиятельным фактором является взаимоотношение между моралью и произ­водительностью. Именно в организациях с высоким уровнем морали удается достичь высокой производительности труда.

Мотивация-мораль состоит из таких элементов:

1) чувство долга,

2) возможность продемонстрировать в работе свои способности,

3) удо­влетворение своей работой,

4) чувство того, что работа человека являет­ся общественно-значимой,

5) гордость своей работой,

6) предъявляемые работой требования высоких знаний и искусства.

Велико влияние на производительность труда форм руководства. Наиболее желательным является такой тип руководства, при котором сильны и функция работы и функция поддержания хороших человеческих отношений. Функция работы организует и уточняет отношение между ру­ководителем и подчиненным в целях повышения качества работы, дела­ет ясной роль каждого подчиненного, показывает, что ожидается от груп­пы. Функция поддержания отношений проявляется в человеческом отно­шении с подчиненными, в том, чтобы их рабочие места были уютными и соответствовали всем необходимым требованиям.

Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время яв­ляется зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работа­ют указанные выше мотиваторы.

Итак, только высокий уровень мотивации повышает производи­тельность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В миро­вой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотива­цию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работ­никам является твердое убеждение, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если вы­воды этой теории верны, то следует отметить, что:

1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимос­ти от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.

2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.

3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему до­стижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удо­влетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.

4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).

5) Большинство людей обладает значительными творческими спо­собностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.

6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной це­ли. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения этих целей.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.

3.2.Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании и предложения по его повышению.

Мотивационный потенциал – это желание работать на том или ином предприятии и выполнять определённую работу. В данном исследование приняли участие 28 молодых сотрудников женского и мужского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до 5 лет. В Приложении 4 к КР отображена качественная составляющая респондентов.

При изучении интегральной удовлетворённости трудом^[31] были получены результаты, которые отображены в таблице 2.8^[32].

Таблица 2.8

Сводная таблица изучения интегральной удовлетворённости трудом

Чтобы более объективно оценить мотивационный потенциал молодых сотрудников, респонденты были разбиты на 3 группы:

1 группа – сотрудники офиса (ИТР) - 6 человек;

2 группа – работники торговли и охраны (6 человек);

3 группа – рабочие (16 человек).

Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.

Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%

Высокий – выше 56%.

Полученные результаты говорят о том, что в целом у молодых сотрудников средний уровень удовлетворённости работой. Однако он отличен по выделенным группам. Наглядно результаты отображены на рисунке 2.3^[33].

Рисунок 2.3. Уровни удовлетворённости трудом молодых сотрудников ОАО «Слонимский мясокомбинат»

Остановимся на каждой шкале:

- интерес к работе выше всего у офисных работников;

- достижениями в работе более всего удовлетворены как работники ИТР, так работники торговли и охраны;

- удовлетворённостью взаимоотношениями с сотрудниками удовлетворены в большей степени рабочие, с руководством – ИТР;

- уровень притязаний также выше у сотрудников офисов;

- самые высокие средние показатели уровня притязаний, предпочтения выполняемой работы высокому заработку, условиями труда и профессиональной ответственности – определён у персонала ИТР.

Объяснить низкий уровень удовлетворённости работы среди рабочих и сотрудников охраны можно объяснить следующим:

- специфика труда рабочих – убойный цех, холодильники, коптильные камеры и т.д.;

- 3 смены работы;

- скользящий график работы;

- в городе нет рабочих мест, поэтому не всегда можно заняться тем, что тебе нравится, даже если есть достойное образование.

- Диагностика ситуативно-личностных ориентаций^[34].

Диагностика ситуативно-личностных ориентаций позволила получить результаты, которые отображены в таблице 2.9^[35].

Таблица 2.9

Ситуативно-личностные ориентации молодых сотрудников

Результаты изучения направленности личности позволяют сделать следующие заключения:

- на интересы дела имеют направленность 7 человек (это 25% респондентов), среди которых 6 – рабочих (21,4%);

- на психологический климат в коллективе, отношения с людьми направлены 9 респондентов, большая часть которых (4 чел. или 14,3% - рабочие);

- на себя направлены 7 опрошенных (25%);

- на официальную субординацию – 4, что составило 14,2%.

Таким образом, большинство респондентов направлены на психологический климат в коллективе, отношения с людьми.

- Методика «Якоря карьеры» (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова^[36]).

При изучении ведущих ориентаций молодых сотрудников были получены результаты, которые отображены в таблице 2.10^[37].

Данные таблицы позволяют выделить ведущие ориентации, среди них (по мере уменьшения их значений):