Файл: Формы организационного построения банков: сравнительный анализ (положительные и отрицательные стороны каждой из видов организационной структуры).pdf

Высший первый уровень отвечает за стратегическую деятельность, а второй уровень за текущую деятельность. То есть в такой структуре, стратегическая и текущая деятельность организованы раздельно.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие отделения.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию банка на тот или иной фактор окружающей среды.

К преимуществам данной структуры управления следует отнести:

• Четкое разграничение ответственности;
• Высокая гибкость и адаптивность системы;
• Высокая самостоятельность структурных единиц;
• Разгрузка высшего менеджера;
• Простота коммуникационных сетей;
• Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатками является:

• Высокая потребность в руководящих кадрах;
• Сложная координация;
• Повышенные затраты за счет дублирования функций;
• Сложность осуществления единой политики;
• Разобщенность персонала;
• Слабый синергетический эффект.^[4]

Двухмерная матричная модель использует комбинацию деления функционального и по группам клиентов. Считается, что два руководителя, один из которых отвечает за функциональную составляющую, а второй – за обслуживание определенных групп клиентов, могут выработать единую точку зрения и обеспечить такое удовлетворение потребностей клиента, которое приемлемо как для банка, так и для клиента.

В международной практике банков, имеющих такую структуру подразделения, ориентированные на сбыт услуг принято называть front office. Задачей этих подразделений является продвижение банковского продукта и привлечение новых клиентов.

Подразделения, работающие по выполнению банковских операции, относят к back office. Их задача состоит в разработке и анализе операций или проектов, их оценки, принятии решений по этим проектам или операциям, а так же контроль над их выполнением.

В процессе работы двухмерной матричной модели, запросы клиентов внешней среды банка согласовываются с возможностями внутренней среды банка.

Трехмерная матричная модель базируется на взаимодействии в рамках организационной структуры трёх факторов, имеющих одинаковый вес. Например, функциональный, региональный факторы, и фактор, связанный с конкретной группой клиентов.

Недостатком матричных структур является наличие у каждого специалиста как минимум двух руководителей, требования которых к деятельности этого специалиста достаточно часто не совпадают. Такое несовпадение требований можно объяснить различными задачами, которые ставят перед собой руководители. По этой причине специалисты, которые работают в матричной структуре управления, часто испытывают повышенные психологические нагрузки, стресс.

---

Командно-ориентированные структуры управления являются развитием матричных многомерных структур. Такие структуры призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Командный или групповой подход включает перенос права принятия решения с одного лица на группу сотрудников. При этом структурно система управления не может претерпевать существенных изменений.

Внутри группы специалистов отсутствуют иерархические отличия, а функции каждого из них определяются в соответствии с задачей и с учетом индивидуальных способностей.^[5]

Особенностью такой структуры является наличие общей групповой цели и необходимость координированного поведения членов команды, их участие в принятии решений. При этом происходит децентрализация принятия решений и обеспечивается возможность учета большего числа мнений.

Недостатком такой структуры управления можно считать нарушение субординации, угнетение индивидуализма и необходимость стереотипного поведения членов команды.

2.2 Совершенствование и изменение организационной структуры коммерческого банка

Структура банка не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с его новыми целями и задачами. В то же время на организационное строение банка большой отпечаток накладывает его внутренняя культура, наличие традиций, определяющих основы поведения руководителей и сотрудников. Здесь очень многое зависит от уровня руководства.

Накопленный уже опыт свидетельствует, что к правилам эффективного руководства относятся следующие:

· передача (делегирование) соответствующим банковским структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;

· планирование основных направлений работы с людьми;

· неуклонное стремление к достижению цели;

· четкость и конкретность отдаваемых распоряжений;

· соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;

· формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях банка;

· сочитание поощрений за лучшие показатели в работе и карательных мер и санкций за упущения;

---

· гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов банка);

· постоянный контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников;

· материальная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;

· регулярные контакты руководителей с подчиненными;

· организация методической работы и т.д.

Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены: внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы - порой коренным образом изменяют требования к персоналу банка, его сотрудникам. Это еще более обостряет проблему банковских кадров - их квалификации, столь болезненную для многих коммерческих банков России.

Правильно выбранная организационная структура, своевременное ее изменение в соответствии с меняющимися внутренними и внешними факторами - важные условия реализации банковской стратегии, эффективной деятельности банка.

Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является достаточно трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному изменению стратегии действий, отнимают довольно много времени и средств.

Все это ведет к утрате сил и средств банка, отчего снижается эффективность работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подразделений.

Вопрос совершенствования организационной структуры банка должен быть постоянно во внимании высшего руководящего состава банка, и находиться в тесной связи с политикой и стратегией коммерческого банка.

Между всеми составляющими организационной системы управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Это сложный процесс, ответственный и нередко болезненный для банка. Он требует учета таких факторов, как: особенность внутренней культуры банка, обязательства высшего руководства, задачи переподготовки персонала, изменение требований к комплектации штата специалистами, наконец, сокращение штата.

Например, если руководством банка принято решение о введении нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

---

• какие задачи будет решать новый отдел?
• кому он будет непосредственно подчинен?
• какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?
• на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?
• какими полномочиями наделяются работники нового отдела?
• какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной системе неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.^[6]

Потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры чаще всего возникает в следующих случаях:

• Быстрый рост
• Изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды
• Новые стратегические направления
• Необходимость снижения издержек
• Смена собственников
• Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента
• Слияния, поглощения, разделение

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Наиболее сильно организационная структура банка может измениться в результате реорганизации вследствие санкции, слияния или поглощения. Необходимость в реорганизации банка может порождаться внешними и внутренними факторами.

Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка — процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

В рыночных условиях структурная перестройка в большинстве случаев связана с необходимостью сокращения штата. Осуществление этой меры требует тщательного анализа сложившейся ситуации с тем, чтобы избежать негативных социальных последствий. К любым кадровым изменениям надо подходить с точки зрения возможности выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей при минимальном количестве исполнителей и максимальной их квалификации.

---

коммерческий

Заключение

В современных условиях для российских банков процесс управления требует от руководителей и владельцев банка очень тщательной организации деятельности. Возникающие конфликты интересов у сотрудников и отделов банка должны быть разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности банковского бизнеса.

Банку следует определить, а так же нормативно (приказами, распоряжениями, положениями и т.п.) закрепить статусы кредитных подразделений банка, клиентских подразделений, депозитных подразделений.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой работы организаций. В ходе таких изменений нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, которые банк приспосабливает к конкретным условиям его функционирования.

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

Подразделения, или управления, банка формируются по функциональному назначению:

• кредитный комитет и ревизионный комитет занимаются общими вопросами: первый разрабатывает кредитную политику банка, второй проводит внешний обзор и оценку деятельности банка;
• управление планирования занимается организацией коммерческой деятельности и управлением банковской ликвидностью, рентабельностью; экономическим анализом и изучением кредитоспособности клиента; разработкой основ и планов коммерческой деятельности банков; маркетингом и связями с общественностью;
• управление депозитных операций проводит депозитные операции (прием и выдачу вкладов) и занимается эмиссией и размещением собственных ценных бумаг (акций, облигаций, векселей, сертификатов);
• управление кредитных операций осуществляет краткосрочное и долгосрочное кредитование; кредитование населения; нетрадиционные банковские операции, связанные с кредитованием, такие, как лизинг, факторинг и т.д.;
• управление посреднических и других операций связано с проведением гарантийных операций и операций по доверенности (трастовые операции); комиссионных операций, факторинговых услуг, посреднических услуг; операций с ценными бумагами (операции по размещению, хранению и продаже ценных бумаг);
• управление организации международных банковских операций осуществляет валютные и кредитные операции с привлечением валютных вкладов, покупку валюты, предоставление валютных кредитов; проведение международных расчетов;
• учетно-операционное управление, включающее операционный отдел, отдел кассовых операций, расчетный отдел, занимается проведением расчетно-кассового обслуживания клиентов.

---