Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».pdf

Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться следующих принципов: единства условий для всех аттестуемых, объективности и действенности, т. е. аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик и количественных показателей в труде работника, прошедшего аттестацию.

Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии путем открытого голосования. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

На основе материалов, представленных в комиссию, с учетом обсуждения результатов работы, деловых и личных качеств работника аттестационная комиссия аттестует работника, т. е. дает одно из следующих заключений:

– соответствует занимаемой должности;

–соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации (с повторной аттестацией через год);

– не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия).

В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые успехи, изменении заработной платы и т. д.

При неудовлетворительных результатах аттестации комиссия вносит предложения о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности, необходимости повышения квалификации и улучшения результатов работы.

После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков [25].

Глава 3 Организационная культура как фактор развития кадровой стратегии

Организационная  культура  представляет  собой  совокупность  правил,  норм,  образцов  поведения,  разделяемых  членами  конкретной  организации.  Бесспорно,  что  культура  составляет  основу  любой  организации,  так  как  именно  она  определяет  то,  как  люди  будут  выполнять  свою  работу,  принимать  решения,  взаимодействовать  между  собой  [3].

Функции  организационной  культуры  проявляются  в  следующем:  она  служит  лучшей  адаптации  людей  в  коллективе,  помогая  человеку  понять  и  принять  существующие  в  нем  определенные  нормы  и  правила;  она  способствует  объединению  людей,  приобщая  их  к  тому,  что  составляет  идентичность  организации;  культура  также  направляет  поведение  членов  данной  организации,  выстраивая  некоторые  границы,  в  рамках  которых  это  поведение  допустимо  [4].  Безусловно,  значение  феномена  культуры  огромно  и  этот  факт  давно  уже  является  неоспоримым  в  развитых  странах  и  в  тех  организациях,  которые  стремятся  быть  успешными.  Более  того,  руководители  эффективно  работающих  организаций  стремятся  создать  «сильную»  культуру,  то  есть  такую,  которая  бы  безусловно  принималась,  разделялась  и  ей  следовали  участники  организационной  деятельности.  Для  этого  необходимо  приобщение  людей  к  ценностям,  правилам,  нормам,  принципам,  декларируемым  в  организации.  Эффективный  руководитель  будет  делать  все  для  того,  чтобы  люди  приняли  как  необходимую  и  наиважнейшую  ту  систему  ценностей,  которая  провозглашается.  Для  этого  необходим  личный  пример,  убеждение,  обучение,  приобщение,  то  есть  такого  рода  технологии,  которые  позволяют  добровольно  принять  то,  что  составляет  уникальность  организации. 

К  сожалению,  несмотря  на  всю  важность  этого  феномена,  понятие  «организационная  культура»  сейчас  является  не  знакомым  многим  российским  предприятиям,  ей  почти  не  занимаются,  в  результате  чего  мы  обнаруживаем  низкий  уровень  оказания  тех  или  иных  услуг  предприятиями  и  учреждениями  разных  форм  собственности.  Это  является  основной  проблемой,  порождающей  многие  другие  —  отсутствие  мотивации  к  работе,  большую  «текучесть»  кадров,  снижение  конкурентных  преимуществ,  потерю  клиентов,  ухудшение  имиджа  и  т.  п.  Среди  причин  низкого  уровня  организационной  культуры  можно  отметить,  прежде  всего,  безграмотность  в  этом  вопросе  руководителя  предприятия,  нежелание  заниматься  исследованием  этого  вопроса  и  изучением  специальной  литературы.  Если  рассматривать  коммерческую  организацию,  то  здесь,  безусловно,  главной  целью  является  получение  прибыли,  но  при  этом,  нет  достаточного  понимания  того,  что  для  этого  нужно  делать.  Мало  предложить  клиенту  то,  что  он  хочет,  нужно  сделать  это  так,  чтобы  он  почувствовал  себя  особенным  для  организации,  важным.  То  же  самое  можно  применить  и  к  работнику  муниципального  или  государственного  предприятия  или  учреждения,  здесь  также  каждый  должен  чувствовать  свою  значимость,  незаменимость  и  ответственность  за  то,  что  он  делает.  Понятно,  что  для  реализации  этого  необходимо  грамотно  подбирать  персонал,  оценивая  не  только  профессиональные  качества  соискателя,  но  и  его  ценностно-нравственные  ориентиры.  Проблемой  является  так  же,  как  уже  было  выше  сказано,  нежелание  руководителя  заниматься  теоретическим  изучение  данного  вопроса.  Почему-то  в  нашей  культуре  все  еще  сохраняется  пренебрежительное  отношение  к  обучению  и  применению  того,  как  «это  делается»  на  практике.  Считается,  что  следует  учиться  на  собственных  ошибках,  опыте  других  организаций,  редко  применяя  в  своей  деятельности  теоретическое  знание,  сложившийся  зарубежный  и  отечественный  опыт  в  области  управления.  Обучая  руководителей,  иногда  приходятся  доказывать  необходимость  такого  рода  синергии  теории  и  практики,  приводить  конкретные  примеры  успешного  функционирования  субъектов  хозяйственной  деятельности,  применяющих  на  практике  принципы,  технологии,  методы  формирования  и  поддержания  организационной  культуры.  Безусловно,  необходимо  «прививать»  современным  руководителям  не  только  осознание  значимости  феномена  культуры,  но  и  обучать  их  ее  формированию  и  поддержанию,  иначе  придется  еще  долго  оставаться  неудовлетворенными  недостаточно  высоким  уровнем  обслуживания,  как  в  коммерческих  так  и  в  некоммерческих  организациях.  Это  приведет  к  тому,  что  российские  предприятия  еще  долгое  время  будут  иметь  низкие  конкурентные  преимущества  по  сравнению  с  зарубежными.  Если  говорить  о  некоммерческих  предприятиях,  то  для  них  ситуация  низкой  организационной  культуры  не  стоит  столь  остро,  в  силу  отсутствия  конкуренции.  При  этом  все  же  нельзя  забывать  о  неизбежном  ухудшении  имиджа  вследствие  этого,  что  губительно  и  для  таких  организаций.

Обратимся  к  тому,  как  сделать  культуру  «сильной»,  а  организацию  успешной.  Можно  выделить  пять  важнейших  составляющих  эффективности  организации:  формирование  видения  будущего,  миссии;  формирование  общеорганизационных  ценностей;  предоставление  полномочий;  наставничество;  постоянное  обновление  [2,  с.  28].  Отсюда  видно,  что  важной  составляющей  успеха  компании  является  следование  определенным  ценностям.  Рассмотрим  подробнее  каждый  из  этих  элементов. 

Формирование  будущего  организации  связано,  прежде  всего,  с  определением  ее  миссии,  то  есть  той  социально  значимой  цели,  которую  она  собирается  реализовывать  в  окружающей  ее  среде.  Определение  миссии  как  ценностно-целевого  ориентира  очень  важно,  так  как  на  ее  основе  будут  выстраиваться  организационные  цели,  ценности,  принципы,  технологии,  критерии  принимаемых  решений.  Миссия  демонстрирует  сотрудникам  организации,  что  есть  что-то  более  значимое,  стоящее  «выше»  получения  прибыли.  Если  у  руководителя  нет  четкого  видения  будущего,  сотрудники  сами  выбирают  цели,  которые  не  всегда  приносят  пользу  организации.  Отсутствие  определенной  направленности  и  единой  цели  ведет  к  неэффективному  использованию  ресурсов,  медленному  принятию  решений,  конфликтам  между  отделами,  потребности  в  контроле  и  неясным  приоритетам  [2,  с.  28]. 

Ценности  представляют  собой  то,  на  что  ориентируется  организация  в  процессе  своей  деятельности.  Ориентация  на  ценности  —  неотъемлемая  составляющая  работы  предприятия,  имеющего  свои  принципы.  Когда  ценности  —  отправная  точка  планирования,  решения  проблем,  формирования  политики,  определения  приоритетов  и  обслуживания  клиентов,  работники  способны  проявить  свои  лучшие  качества.  Следование  принципам  обеспечивает  четкость  курса  и  единство  цели.  Формируется  культура,  обеспечивающая  высокие  результаты  и  одновременно  создающая  атмосферу  доверия  и  сотрудничества  [2,  с.  67]. 

Предоставление  полномочий  —  это  способ  существования  и  действий  для  поддержания  и  стимулирования  эффективного  использования  индивидуальных  и  коллективных  способностей.  Если  в  организации  сложились  отношения  сотрудничества,  влияние  и  полномочия  распределяются  между  руководством  и  работниками  оптимальным  образом,  обеспечивая  сохранение  конкурентных  преимуществ  [2,  с.  114].  Очень  важно  достигать  баланса  между  ответственностью  сотрудника  и  его  полномочиями.  Полномочий  должно  быть  достаточно  для  эффективного  выполнения  функций.  Поэтому  нужно  подбирать  работников  таким  образом,  чтобы  их  ценности  не  противоречили  ценностям  организации.

Наставничество  предполагает  развитие  способностей  работника,  а  именно,  обучение  новым  навыкам,  повышение  квалификации,  освоение  новых  обязанностей.  При  эффективном  наставничестве  происходит  согласование  видения  и  ценностей  организации  и  сотрудника,  выявляются  лучшие  качества  каждого  работника.  Данная  форма  взаимодействия  возможна,  если  имеется  соответствующая  культура  взаимоотношений,  предполагающая  доверие,  личную  заинтересованность,  ответственность,  открытость.

Обновление  необходимо  организации  чтобы  сохранить  свою  конкурентоспособность  и  востребованность,  так  как  устаревшие  знания  или  информация  могут  стать  причиной  снижения  эффективности  ее  работы.  Для  этого  необходимо  переосмысление,  новый  взгляд  на  организационные  процессы  и  их  результаты.  Чтобы  осуществлять  подобные  изменения,  необходима  культура,  поддерживающая  инновации,  риск,  обновление.  Это  становится  возможным,  когда  в  организационной  культуре  имеются  соответствующие  ценности,  то  есть,  когда  люди  готовы  принимать  и  поддерживать  необходимые  изменения. 

Таким  образом,  «правильно  ориентированная»  организационная  культура  способна  привести  к  успеху,  повышению  конкурентных  преимуществ,  эффективному  развитию  предприятия.

Важно  учитывать  этап  развития  организации.  Безусловно,  что  культура  в  периоды  роста  организации  существенно  отличается  от  культуры  периода  спада  организации  [1,  с.  21].  Для  каждого  из  этапов  характерна  своя  система  ценностей,  норм,  правил,  приоритетов.  При  этом,  основополагающие  ценности,  выражающие  отношение  к  потребителям,  качеству,  сотрудникам,  партнерам,  конкурентам,  должны  оставаться  стабильными.  Таким  образом,  они  должны  формировать  идентичность  организации,  ее  уникальность,  то,  что  будет  отличать  ее  от  других  ей  подобных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

управление персонал стратегия кадровый

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.