Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие организационной культуры).pdf

Напротив, сравнение средних значений при оценке мощности организационной культуры показало, что элементы организационной культуры сильнее проявляются в коммерческих организациях (среднее значение – 42,81), чем в государственных (среднее значение – 38,25).

Однако при общей положительной корреляционной связи по всей выборке между показателями «психологический климат» и «мощность организационной культуры» χ²=( 0,20), значимой корреляции в группе респондентов

государственных организаций не обнаружено, что может говорить об общей нейтральности психологического состояния в данной группе или сложности в оценке силы организационной культуры. Напротив, респонденты коммерческих организаций считают, что взаимосвязь этих факторов существует ( χ²=0,38).

Согласно К. Камерону и Р. Куинну и их методике OCAI, клановая культура характеризуется как место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу, существуют как большая семья. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Вопреки теории К. Камерона и Р. Куинна, что для организаций, связанных с разработкой программного обеспечения, характерны элементы культуры адхократического типа, в данном случае испытуемые находят культуру своих организаций в бóльшей степени кланового типа, что, однако, не исключает присутствия

характерных особенностей адхократического типа культуры. Поскольку в рассматриваемых организациях разработка программного обеспечения ведется в команде, то стремление к новаторству зависит от понимания коллектива специалистов общей идеи.

С помощью коэффициента корреляции Пирсона были обнаружены связи при оценке типов организационной культуры и ее мощности. Наблюдаются положительные связи между показателями существующего кланового (χ²=0,38) и адхократического (χ²=0,38) типов культур и мощностью организационной культуры у испытуемых всей выборки. Можно предположить, что в организациях, в которых, с точки зрения респондентов, преобладают клановая и адхократическая типы культур, существует достаточная сила организационной культуры. Эта же тенденция наблюдается при оценке предпочтительного типа культуры, но сильной респонденты считают только культуру кланового типа (χ²=0,30).

Однако, заметные различия наблюдаются в корреляционных связях между типом культуры и мощностью организационной культуры в государственных и коммерческих организациях. Сотрудники исследуемых институтов, связанных с разработкой программных продуктов, считают, что организационная культура может быть сильной при проявлении элементов адхократического типа (χ²=0,44), а в условиях рыночного ииерархического типа культура, по мнению респондентов, не является мощной (χ²=0, -33 и χ²= -0,42 соответственно). С этим согласны и сотрудники исследуемых коммерческих организаций, оценивающие культуру иерархического типа как слабую (χ²= - 0,24). Респонденты коммерческих организаций полагают, что мощной организационная культура может быть при клановом и адхократическом типе (χ²= 0,45 и χ²=0,29).

Подобная ситуация обнаруживается и в положительных корреляционных связях между психологическим климатом и элементами типов организационной культуры. Сотрудники коммерческих организаций считают, что благоприятный психологический климат может быть в условиях кланового и адхократического типов культуры (χ²=0,40 и χ²= 0,28) и не может быть благоприятным в условиях рыночного и иерархического типов (χ²= -0,28 и χ²= - 0,41).

Таблица 3.4.

Оценка связи мощности организационной культуры и психологический климат в государственных организациях

Таблица 3.5.

Оценка связи мощности организационной культуры и психологический климат в коммерческих организациях

Заключение

Рассматривая культуру как способ деятельности и формы общения людей, живущих на общей территории, имеющих общие стандарты поведения, нормы и ценности, современная культурология подчеркивает основополагающее значение трансляции культуры со стороны старших поколений к младшим. В результате ее, культурные образцы или формы- патерны становятся личным достоянием подрастающих поколений за счет процессов подражания, обучения, овладения, трансформации получаемых культурных образцов. В условиях радикальных реформ всех сфер жизни российского общества культурные образцы не могут быть просто транслированы всей социальной практикой, т.к. смысл современного реформирования был связан с радикальным изменением самих культурных норм, традиций, ценностей и стандартов.

Подводя итог, отметим, что формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э.Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

- точки концентрации внимания высшего руководства;

- реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

- критериальная база поощрения работников;

- критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепций Э. Шайна входят следующие:

- структура организации;

- система передачи информации и организационные процедуры;

- внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

- мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

- формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнения стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Как показало проведенное нами исследование, для респондентов коммерческих организаций социально-психологическая обстановка и значимость силы организационной культуры имеет большее значение, чем для респондентов государственных организаций.

Объяснением этому может быть то, что организационная культура в коммерческих организациях является преимущественно кланового типа, в которых важна психологическая атмосфера между сотрудниками.