ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2019
Просмотров: 545
Скачиваний: 1
Таким образом, задача организации производства заключается, прежде всего, в том, чтобы цели работодателей (или владельцев) и цели наёмных работников совпадали, или, хотя бы, были как можно ближе друг к другу. Для этого надо, чтобы наёмные работники были вовлечены в процесс разделения прибылей (и убытков!) предприятия не как посторонние люди, вынужденные батрачить на кого-то, а как соучастники, если хотите, совладельцы, нашего бизнеса. Нет, это не призыв к классовому миру. Это не предложение делить всё поровну, мы уже знаем, куда ведут такие предложения. Это просто создание такой системы отношений между людьми в процессе производства, которая позволяет каждому считать достижение успеха организации своим личным делом.
А как же избавиться от пороков системы твёрдых окладов? Очень просто. При заключении контрактов с каждым сотрудником надо указывать не гарантированный оклад, а долю или процент от общего фонда заработной платы. Тогда каждый будет зарабатывать максимум от того, что удалось выделить организации за данный период времени на оплату труда. А при прочих равных условиях, чем лучше сработает система качества, тем большую долю общего дохода можно будет выделить в фонд оплаты труда.
Так возникнет структура, в которой действительно "спасение утопающих станет делом самих утопающих". А это приведёт к колоссальным переменам в культуре организации, в психологическом климате в коллективах, в чувствах людей, работающих в данной организации, чем бы они ни занимались. Прежде всего, отпадёт всякая потребность в контроле действий людей, поскольку, действуя неэффективно или, скажем, допуская брак, они просто залезают в свой собственный карман, что в ясном уме и твёрдой памяти люди обычно не делают.
Отказ от контроля и сам по себе оказывает весьма благотворное влияние на себестоимость. Он ведёт к сокращению числа людей, требуемого для выполнения заданной программы, к упрощению, удешевлению и ускорению технологий, к отказу от использования специального контрольно-измерительного оборудования. Всё это существенно снижает нагрузку на себестоимость, а значит, как мы договорились, ведёт к росту фонда оплаты труда.
А вы, друзья, как ни садитесь : Мы уже упоминали о командной форме организации производства в нашей организации. Форма, оказывается, играет важную роль во всех аспектах деятельности. Она влияет и на эффективность работы, и на качество продукции и услуг, и на психологический климат в коллективах (в командах). Поэтому разговор о форме в данном контексте далеко не случаен. С одной стороны, команда - это единый организм, в котором успех каждого не возможен без успеха команды. С этой точки зрения внутри такого коллектива не должно быть жестких перегородок. В каждый момент времени, каждый член команды делает то, что команда считает наиболее важным. То есть, это коллектив со слабо выраженной мягкой иерархией. Отсюда следует, что трудно говорить в команде об индивидуальной карьере в традиционном смысле этого слова. Она заменяется интересной, разнообразной, творческой работой, открывающей необъятные просторы для творческого роста и совершенствования (в том числе и для самосовершенствования). Все традиционные проблемы планирования карьеры в традиционном смысле просто перестают существовать. И совершенно новую роль начинает играть обучение и самообучение в команде. Обучение опирается на принцип "трёх китов": теория, отраслевой опыт и собственный опыт. Причём, собственный опыт, его накопление и анализ, занимают львиную долю времени. Такое обучение на собственном опыте играет роль извлечения и утилизации полезной информации из собственных технологий и отношений с поставщиками и потребителями. По некоторым оценкам такая информация имеет реальную коммерческую ценность, гораздо большую, чем собственная стоимость продукции и услуг. Эта ценность реализуется через процесс непрерывного совершенствования технологии и организации производства, через систематическое накопление и обобщение опыта. Одновременно постоянный анализ сплачивает команду и придаёт работе творческий характер. Понятно, что учиться надо не только у себя, но, время от времени, в различных других местах: в университетах, на специальных курсах, в фирмах-конкурентах, везде, где только представится возможность. Всегда.
Чем больше человек знает и умеет, чем легче он находит общий язык с коллегами, тем он полезнее для команды. Поэтому при периодическом пересмотре индивидуальных контрактов (обычно раз в два года) его доля в общем фонде оплаты труда может неуклонно расти, что обеспечит рост материального благосостояния. Видите, стимулы и мотиваторы стали совершенно другими, чем те, к которым мы привыкли.
Таким образом, мы выяснили, что элементарной ячейкой организации в нашей схеме становится команда. Это и есть тот способ "рассаживания", который позволяет нам стать "музыкантами". Но как исчислить доход команды, как его вычленить в часто огромной организации? Для ответа на этот вопрос нам предстоит более пристально вглядеться в её структуру.
Вдоль или поперёк? Наша организация имеет историю. Она когда-то создавалась отцами-основателями исходя из конкретных задач, в определённой рыночной ситуации, на некотором этапе научно-технического развития. И поскольку организация дожила до наших дней, есть основания думать, что логика создателей была достаточно разумной. Иначе мы бы давно вылетели с рынка. Однако всё меняется, а организационные структуры обладают огромным консерватизмом. Можно думать, что сегодняшняя структура уже не вполне эффективна в новых обстоятельствах, возникших в последнее время. Можно ли так перестраивать внутреннюю структуру организации, чтобы она, по возможности, всегда "держала нос по ветру"? Мы отвечаем: да.
Говорят, что жизнь можно сравнить с матрасом: тёмные полосы перемежаются светлыми (или наоборот). Видимо, это применимо и к жизни организаций. Так вот, наша задача состоит в том, чтобы, по возможности, по светлым полосам мы двигались вдоль, а по тёмным, коль скоро они неизбежны, поперёк. Такой подход приводит к двум вещам: к проектному стилю жизни и к реинжинирингу.
Проектный стиль жизни - это точка зрения, согласно которой каждый серьёзный потребитель, реальный или потенциальный, который платит или собирается платить деньги за нашу продукцию или услуги, заслуживает особого внимания со стороны нашей организации. Это внимание должно, прежде всего, проявиться в учреждении специального проекта внутри нашей организации. То есть, мы должны назначить руководителя проекта, он должен получить некоторые ресурсы для запуска проекта и объявить конкурс на замещение должностей членов команды. Принципиально важно, чтобы проект обладал экономической замкнутостью, иначе мы просто не сможем правильно сосчитать себестоимость и определить размеры фонда оплаты труда. А без этого наш механизм работать не может. Проект с одной стороны направляет все свои "щупальца" в сторону потребителя, пытаясь не только понять его текущие требования, но и предвосхитить его будущие прихоти и желания. С другой стороны, он "вырезает" в нашей организации всё, что необходимо и достаточно для обеспечения безусловного выполнения требований потребителя. И всё, что требуется, проект получает, например, в аренду или в лизинг. Следовательно, между проектом и организацией устанавливаются регламентированные экономические отношения. И это обязательное условие правильной калькуляции себестоимости. Такая экономическая замкнутость не означает и не требует экономической независимости. Это просто механизм создания системы учёта.
Сколько потребителей, столько проектов. Возникает ячеистая структура, которую называют плоской гибкой организационной структурой. А команда проекта, вместе с площадями, которые она арендует и вместе с оборудованием, называют "гибкой производственной ячейкой". Именно в ячейке создаётся система качества, что, конечно, не исключает системы качества всей организации. Здесь же, в ячейке, создаётся и локальная система учёта, использующая обычно механизм методологии прямого учёта затрат, технически реализованный в процедурах контроллинга, и предпосылки к обеспечению необходимого уровня адаптации.
Благодаря локальности проекта облегчается задача планирования работ и организации контроля их прохождения. Не пугайтесь слова контроль в данном контексте. Это вовсе не рецидив прошлого. Речь идёт о самоконтроле, как о внутренней функции каждого члена команды.
Проектный стиль жизни разрушает глубоко эшелонированную структуру управления предприятием, обеспечивая прямое подчинение каждого руководителя проекта непосредственно высшему руководству организации. Это, в свою очередь, приводит к преобразованию инфраструктуры нашей организации. Новая инфраструктура превращается в среду, в которой происходит обслуживание проектов. Такая организация обладает гораздо более эффективным управлением, чем традиционная. Это обеспечивает высокую устойчивость на рынке даже для организации с большим числом сотрудников. Такие организации, как известно, при традиционном управлении оказываются неповоротливыми монстрами, как правило, быстро уходящими в небытиё.
Реинжиниринг заслуживает отдельного рассмотрения. Ограничимся здесь только замечанием, что речь идёт о периодически возникающих коллизиях, заставляющих организации проводить тяжёлую глобальную перестройку (она то и называется реинжинирингом). Ясно, что такая перестройка требует значительных дополнительных ресурсов, которых не всегда хватает в фонде развития.
Все мы звенья в цепи, а может и узлы в сети. Проект представляет собой временную структуру, предназначенную для максимально возможной синхронизации всех процессов в нашей организации, требуемых для удовлетворения данного потребителя. Если потребитель откажется от наших услуг, проект будет закрыт. У него исчезнет источник существования. Ясно, что мы заинтересованы в том, чтобы проект жил как можно дольше.
Отношения производитель-потребитель - это один из ключевых моментов построения системы качества. Отношения, которые считаются правильными в рамках новой парадигмы, построены на принципе "комейкершип" (вместе сделаем, вместе выиграем). Дело в том, что экономически выгодные отношения в этой цепочке - это отношения долговременные, а значит и взаимно выгодные. Для поставщика, который считает себя монополистом, существует искушение диктовать цены своим потребителям. Такая тактика губительна. Губительна, прежде всего, именно для поставщика. Потребитель рано или поздно найдёт замену и уйдёт, а мнимый монополист потеряет клиента и его рынок сузится. А там не долго и вообще потерять всё. На рынке потребителей, как он сложился теперь в мире, диктат поставщика не проходит. Более того, он не нужен. Но и со стороны потребителя тоже не всё просто при построении долгосрочных отношений. Да, потребитель диктует цены. Но если цены будут ниже себестоимости, то поставщик долго не протянет, и мы потеряем источник так нужного нам материала. В наших общих интересах сделать так, чтобы реальная себестоимость у поставщика стала как можно быстрее ниже продажной цены. Дело в том, что существенно снижать закупочную цену мы практически не можем, поскольку это увеличивает риск нашего собственного ухода с нашего рынка. Вот почему очень важно, чтобы у поставщика эффективно работала система качества, гармонизованная с нашей системой. Такое требование мы ему и предъявляем как необходимое условие заключения контракта.
Всё, что верно по отношению к нашим поставщикам, верно и по отношению к нашим потребителям. Мы всё - звенья в цепи производитель-потребитель. А поскольку таких цепей, проходящих через нас, может быть несколько, то уместно говорить не о цепи, а о сети. И вот теперь мы подошли к очередной кульминации нашего рассказа. Дело в том, что нет никакого смысла говорить только о "внешних" потребителях, то есть, о тех, кто покупает нашу конечную продукцию. Внутри нашего предприятия, и, даже, внутри нашей команды, легко можно отыскать всё те же цепочки производителей и потребителей. Внутренние потребители ни чем не хуже потребителей внешних. Значит тщательно строить отношения надо не только во вне, но и внутри. Более того, это одно из условий непрерывного снижения себестоимости.
Откуда берутся знания? Для совершения всех подвигов, требуемых для непрерывного давления на себестоимость, нужны систематические достоверные данные о текущем положении вещей. Эти данные надо где-то добывать. Конечно, для этого разработаны многообразные статистические методы, но с их эффективным использованием связана некая проблема. Эта проблема настолько важна, что пришлось для её учёта корректировать новую парадигму. Коротко говоря, это проблема вранья. Или, если угодно, проблема лжи как инструмента управления. Мы уже описывали выше стандартную ситуацию, в которой ложь выступает в качестве естественного инструмента отношений между работником и работодателем. Но эта ложь порождается не природой человека, а обстоятельствами, в которые он поставлен. Если эти обстоятельства не изменить, то никакие статистические манипуляции не спасут положения. В условиях жесткого рынка это не просто расточительно, но и смертельно опасно. Нам нужны достоверные данные любой ценой. Что же делать? Оказывается, выход есть. И он не так уж нереален, как кажется на первый взгляд. Он состоит в принципиальном категорическом отказе от самой идеи наказания, наказания в какой бы то ни было форме. Ни в материальных начётах, ни в грозных криках начальства, ни в кулачном бое по столу. Руководство нашей организации должно понять, что такой способ управления, прежде всего, невыгоден ему самому. Наказание на самом деле не решает никаких проблем. Оно просто загоняет их во внутрь. Оно приводит к бесплодным попыткам ужесточения контроля, который стоит гораздо дороже, чем преимущества, которые якобы можно из этого извлечь. Контроль порождает новый контроль и вырождается в то, что математики называют "дурной бесконечностью". Зато отказ от наказаний, что надо не только провозгласить, но ещё в этом надо убедить всех сотрудников (мало кто поверит в это на слово), сулит гораздо больше преимуществ. Самое главное, что новое положение вещей позволяет ускорить процесс адаптации к капризам рынка. Это жизненно важно. Правда - основа для сбора фактической информации. Это действительно очень важно, но этого совершенно не достаточно. Нужен ещё принцип информационной открытости. То есть, вся собираемая информация должна немедленно становится всеобщим достоянием в команде. У нас не может быть секретов друг от друга. Такая ситуация порождает два важных момента. Первый кажется чисто техническим и называется визуализацией данных. Однако отсутствие постоянно действующего механизма визуализации для опытного аудитора служит достаточным свидетельством того, что система качества не работает. Во всяком случае, не работает так, как надо.
Второй момент связан с так называемым принципом делегирования полномочий. Суть дела заключается в том, чтобы предоставить максимальные права принятия решений на основе сбора и анализа достоверной информации именно тем людям, кто непосредственно связан с реализацией принимаемых решений. Сочетание делегирования полномочий с принципом информационной открытости и с механизмами материального стимулирования развязывает инициативу и энергию каждого в команде и делает работу команды слаженной и эффективной.
Теперь для полноты картины осталось упомянуть ещё механизм оптимизации числа людей, работающих в команде и их характеристик. Здесь важно добиться сбалансированных результатов сразу по многим критериям. Что же касается числа людей, то проблема состоит в поиске компромисса. С одной стороны, чем меньше людей, тем больше зарабатывает каждый. С другой стороны, если людей слишком мало, то под угрозой оказывается сама суть дела: выполнение заказа для потребителя. Разработаны эмпирические механизмы поиска такого компромисса.
Надеемся, что теперь перед вами нарисована полная картина. Но добавим к ней ещё несколько штрихов. Механизм вычисления денежных сумм, которые вы зарабатываете, не обязательно должен совпадать с правилами процедуры выдачи вам ваших денег. Да и терминологию вы вовсе не обязаны менять. Если вам нравятся слова "оклад" и "премия" - ради бога! Например, в одной японской фирме практикуется следующий механизм оплаты труда. Каждый месяц вы получаете примерно 40% от того, что вы фактически заработали. И это можно называть зарплатой. А один или два раза в год вам выплачивают остальные 60% сразу за полгода. Чем не премия? И людям такая схема нравится. Между прочим, 60% ваших денег родная фирма использует целых полгода в своих целях, конечно, с ведома сотрудников.
Вы, вероятно, уже не удивитесь, если узнаете, что, начиная с некоторого (не слишком высокого) уровня материальных доходов, человека гораздо в большей степени начинают мотивировать совершенно не материальные стимулы. Главный из них - интерес к работе. Наличие постоянного интереса к работе - это главный субъективный критерий эффективности работы системы качества.
Трудно утверждать наверное, но, как нам кажется, есть серьёзные основания полагать, что многое из сказанного можно попытаться обобщить на более сложные организационные системы, такие как холдинги, а то и государство. Ясно, что делать это надо очень осторожно. Что же касается конкретных предприятий, действующих на рынке, то в рамках новой парадигмы изложенный выше подход представляется вполне корректным.
Примечание: Автор не страдает манией величия и не приписывает себе честь создания предложенной концепции. Она возникла усилиями многих специалистов во многих странах на протяжении долгого времени, может быть, целого века. Мы не привели известные нам ссылки только потому, что выбрали такой стиль изложения, с которым научный аппарат трудно совмещается. Себе же мы приписываем лишь попытку сложить кубики в картинку и дать некоторые интерпретации. Мы надеемся на широкую дискуссию по всем затронутым здесь вопросам.