Файл: Процессы принятия решений в организации ( ООО «ЛУЧ» ).pdf

Теперь рассмотрели ситуацию детально и выявили причины этих проблем и должны быть предложены меры по их устранению. Анализ по анкетным данным выявил, что руководитель должен, не централизовано принимать решения, а делегировать часть полномочий своим подчиненным, для того, чтобы повысить эффективность работы данной организации. Так же необходимо отметить, что руководителю стоит прислушиваться к мнению группы, поощрять выдвижение идей, возможных альтернатив. Когда работает группа, происходит генерация идей, эффективное запоминание информации, работа в группе повышает шансы принятия эффективного решения.

Проведя, анализ в организации ООО «ЛУЧ» выясняется, что фирма не прогнозирует свою дальнейшую деятельность, руководителем не разрабатывается стратегическое и тактическое направление развития фирмы. Фирма на рынке около трех лет, а планы по развитию еще не разработаны, это является следствием того, что детально не разрабатывается принятие управленческих решений, касающиеся как особо важных аспектов деятельности предприятия (перспективы роста, выход на новый рынок, удержание существующих клиентов и привлечение новых), так и менее важных решений. Выпуская текущий товар, фирма должна параллельно анализировать внешнюю среду, не факт, что потребители нуждаются в новом продукте, который фирма собирается выпускать в ближайшем будущем, как следствие опять таки же влияние некачественных и непроработанных решений. Руководитель принимает решения, не советуясь с сотрудниками, не вынося на всеобщее обсуждение вопросы. Большинство решений принимаются непоследовательно, несистематично, на основе недостаточного объема информации, как правило, спонтанно или же решения, основанные на интуиции. Одна из особенностей в этой организации в том, что все вопросы руководитель пытается решить сам, не привлекая сотрудников к сфере разработки управленческих решений, что заметно ухудшает качество этих решений, усугубляя ситуацию организации в целом. Проведя анкетирование сотрудников, выяснилось, что они недовольны тем, как руководит их директор. Сотрудники настаивают на коллективной разработке и принятии управленческих решений, так же на частичном делегировании полномочий в сфере принятия решений, так как считают, что их руководитель не справляется со всем объемом работ, который появляется на данном этапе развития фирмы. Сотрудники в данном случае правы, коллегиальное обсуждение усиливает интерес к проблеме, человек с большим энтузиазмом пытается предложить свой опыт и знания в данной сфере.

Коллегиальное обсуждение значительно повысит доверительность отношений между сотрудниками, повысит мотивацию, и каждый будет чувствовать ответственность и причастность за решение принятое коллегиально.

3. Рекомендации по совершенствованию принятия решения в ООО «ЛУЧ»

1. Следует повышать эффективность принятия управленческих решений фирмы. Для повышения эффективности принятия управленческих решений нужно ввести в организационную структуру фирмы ООО «ЛУЧ» должность заместителя директора, что позволит улучшить и скоординировать работу персонала и организации в целом. Освободит руководителя от мелких дел, для того чтобы он мог более эффективно заниматься дальнейшим развитием фирмы, а полномочия принятия решений переложить на заместителя, так как он более компетентен в этой сфере деятельности.

Найм нового сотрудника позволит повысить количество заказов Интернет - продукции за счет качественной и эффективной обратной связи с клиентами (постоянное отслеживание изменения потребностей клиентов, их запросов и вкусов с помощью анкет). Помимо этой функции директору ООО «ЛУЧ» рекомендуется делегировать ряд следующих полномочий:

• организация контроля за работоспособностью сайта;
• переговоры с клиентами, отслеживание и учет их дальнейших предпочтений в области совершенствования их сайта или модернизации, дополнение каких либо технических параметров;
• составление клиентской базы, поддержка эффективного сотрудничества на базе уже оказанных услуг (разработка Интернет - сайта, Интернет - магазина) с дополнение новых услуг (проведение рекламной компании в сети Интернет, поисковая эффективность, баннерная реклама, регистрация в каталогах);

Разместить объявление в средствах массовой информации о вакансии на должность менеджера (в нашем случае заместителя директора) в фирму ООО «ЛУЧ». Затем необходимо провести кастинг сотрудников с помощью собеседования.

Примерный ряд требований для отбора на должность заместителя:

• опыт работы не менее трех лет;
• резюме с предыдущего места работы;
• личностные качества (компетентность, профессионализм, организаторские качества, харизматические черты в характере, привлекательная внешность, энергичность, упорство, умение прислушиваться к мнению подчиненных);
• высшее экономическое и юридическое образование;
• знание английского языка;
• знание ПК на уровне уверенного пользователя;
• знание языков программирования (С++, HTML, Delphi,PHP);
• свободное владение знаниями в области Интернет - технологий.

После того, как отбор будет произведен, руководителю следует познакомить нового сотрудника (заместителя) с предприятием, на котором он будет работать, с сотрудниками, с историей фирмы и ее развитием. Так же особое внимание нужно уделить, тому, что рассказать новому сотруднику, что от него ожидают, какие цели и миссия данной организации, дальнейшие перспективы развития на будущее фирмы. Директору нужно предоставить как можно больше информации о фирме:

Устав организации, штатное расписание, должностные инструкции, прайс - листы, показать портфолио работ, то есть Интернет - сайты, магазины. Предоставить рабочее место новому сотруднику, официально представить нового менеджера всем сотрудникам, которые уже трудятся в данной организации. Эти мероприятия позволят смягчить введение в должность нового работника, позволят снизить период адаптации, что новому сотруднику будет нужно меньше внимания уделять адаптации и быстрее приступить к эффективной трудовой деятельности. Как следствие, формируется высокий статус руководителя фирмы ООО «ЛУЧ», как центральной фигуры, формируя чувство уважения к нему со стороны персонала.

2. Следующей рекомендацией является, организация процесса распределения (делегирование) полномочий, координация работы персонала фирмы «ЛУЧ». Наиболее сложной управленческой задачей является установление в организации оптимального баланса между двумя ее компонентами: иерархичностью и степенью делегирования полномочий. Адекватная система делегирования полномочий повышает мобильность фирмы и, в конечном счете, эффективность ее функционирования. При делегировании полномочий, исходя из компетенции сотрудников, им предоставляется определенная сфера деятельности (задачи) с соответствующими полномочиями, в рамках которой они обязаны действовать и принимать решения самостоятельно:

• сотрудники фирмы «ЛУЧ» обязаны в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения, продумывать возможности улучшения и интенсификации своей деятельности, вносить соответствующие предложения, координировать свою деятельность с ра­ботой других сотрудников (следует делегировать оптимизацию и раскрутку сайтов и Интернет - страничек на одного сотрудника, он должен будет отслеживать, как сайт продвигается среди конкурентов и предоставлять информацию об этом в отчетной форме); отчеты рекомендуется составлять каждые две недели, в них должно быть отражено положение клиентских сайтов по отношению к конкурентам (на каком месте они находятся, причины падения с первых страничек поиска, так же причины, способствующие росту рейтинга клиентских сайтов в сети Интернет), всесторонний анализ информации данного рода, так же следует уделять внимание статистике посещаемости, сведениях о посетителях, время и продолжительность их пребывания на сайте, анализ отзывов о сайте. В обязательном порядке заместителем будет разрабатываться ряд стратегий и тактик дальнейшего развития фирмы, улучшение позиций клиентских сайтов и магазинов, повышение эффективности поиска;
• руководитель (генеральный директор фирмы) в свою очередь обязан следить за тем, чтобы персонал соответствовал по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей, также он обязан контролировать и координировать деятель­ность своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их; организация регулярных психологических тренингов (сбор рабочей команды и обсуждение различных вопросов);
• поощрять материально (премии в процентном эквиваленте с заключенного договора, крупный заказ, компенсация ГСМ, транспортные расходы, расходы на мобильную связь, оплата спутникового канала сети Интернет);
• поощрять нематериально (отгулы, отпуск по желанию, направление на ярмарки – выставки, научные форумы по IT - технологиям);
• поощрение креативных идей – разработка и проектирование новых нестандартных, эффективных, быстро окупаемых проектов, касающиеся как технических сторон деятельности фирмы, так и экономической сферы;
• проведение еженедельных совещаний – обсуждение отчетов сотрудников, доведение до них результатов тренингов, работы компании за месяц, обнародование общих успехов, а так же выделение особо отличившихся сотрудников: выдача премий, грамот, благодарственных писем;
• руководитель должен давать своим сотрудникам четко определен­ные рабочие задания (что нужно сделать; в какие сроки; предоставить полный объем информации о проделанной работе с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов). Например: создание базовой отчетности о проделанной работе, анализ ожидаемых и реальных результатов;
• руководитель должен принимать свои решения только после консультации со своими сотрудниками (в интересах руководителя предоставлять полную и своевременную информацию о проектах и заказах фирмы, чтобы повысить заинтересованность работников в труде);
• руководителю не следует вмешиваться в сферу деятельности сво­их подчиненных, а лишь контролировать и деликатно корректировать работу;
• руководителю следует заниматься только особо важными делами, работать с крупными проектами, а рутинные и шаблонные решения необходимо переложить на менеджера и его подчиненных. Такие как: составление отчетов, оптимизация работы рекламных компаний, отслеживание и анализ поведения конкурентов, ведение клиентской базы сайтов, поддержка эффективной обратной связи с клиентами.

3. Рекомендуемая последовательность разработки решения на предприятии ООО «ЛУЧ»:

• следует правильно диагностировать проблему организации, т.е. назначить лицо, которое будет ответственным за эту работу (заместитель), распределить работу по подготовительной части процесса разработки управленческого решения;
• отсеять ненужную информацию, оставить только релевантную информацию, которая будет необходима для разработки управленческого решения, и которая так же исключит информационную перегрузку ЛПР. Сбор информации, касающейся только сферы выхода на новый рынок (какие сегменты рынка занимают фирмы с аналогичным спектром услуг в области Интернет, каков доход, сведения о спросе и предложении на этом рынке, общая тенденция развития – спад, рост);
• необходимо рассмотреть ряд альтернатив (работать как конкуренты или вырабатывать свою политику цен, услуг, послепродажного обслуживания, индивидуального подхода к клиенту). Немаловажно спрогнозировать результаты предложенных альтернатив, выбрать выгодную;
• все предложенные альтернативы оцениваются, и выбирается наиболее выигрышная (на это влияет: фактор времени, человеческих, финансовых ресурсов, сроков окупаемости данного проекта) после тщательного взвешивания, необходимо выбрать одну альтернативу из множества представленных;
• акт принятия решения (разработка в деталях проекта выхода ООО «ЛУЧ» на новый рынок);
• оформление решения;
• непосредственная реализация решения;
• последующий, систематический контроль посредством отчетов (о % - ом о соотношении конкурентов на рынке, об объемах продаж, об изменении спроса и предложения, о различных нововведениях в сфере Интернет услуг).

4. Так же рекомендуется разработать подробный календарный план реализуемых изменений на предприятии ООО «ЛУЧ», который представлен в виде диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта – это подробный календарный план реализуемых изменений с разбивкой на этапы.

Он позволит увидеть последовательность действий, а также покажет, какие из действий выполняются параллельно.

На диаграмме Ганта  наглядно отображается поэтапное проведение изменений в фирме, в том числе, введение нового компетентного сотрудника, то есть заместителя руководителя. Таким образом, новый сотрудник (заместитель директора) используя свой профессионализм и опыт разработки управленческих решений и делегировании полномочий, произведет изменения в организации, посредством поэтапного выполнения всех рекомендаций, приведенных выше, благодаря этому повысится качество принимаемых управленческих решений и, как следствие., повысится число заказов, а значит, произойдет увеличение прибыли в данной организации.

Заключение

Управленческие решения являются одним из элементов управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерна разработка управленческих решений в условиях неопределённости, которая обусловлена социально - политическими, административно - законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. В такой ситуации возникает необходимость постоянного пересмотра подходов к разработке управленческих решений и выбора наиболее действенных методов их использования на практике. Необходимость разработки решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и входит в состав любой функции менеджмента. Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Альтернатива – необходимость отбора одного из нескольких вариантов возможных решений. Процесс разработки управленческих решений в организации в отличие от выбора отдельного человека носит групповой, а не индивидуальный характер и направлен на оптимизацию деятельности предприятия в целом. Чаще всего управленческие решения подразделяют на рациональные решения, решения, основанные на суждении и интуитивные решения. Наиболее результативными являются рациональные управленческие решения, так как они опираются на накопленный практический опыт и подкреплены последовательными доказательствами, выработанными в процессе аналитической деятельности. Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количе­ство этапов, операций и процедур определяется сложностью и типом ре­шаемой проблемы.