ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.11.2019
Просмотров: 245
Скачиваний: 1
Тема 7
Управління проектами
1. Поняття проекту та управління проектами
2. Життєвий цикл проекту
3. Характеристика методів планування і контролювання проектів
4. Методи планування та контролювання великомасштабних проектів
1. Поняття проекту та управління проектами
Проект – комплекс операцій, орієнтованих на певний кінцевий результат за умов обмеження часу та бюджету на його реалізацію.
Розробка нового устаткування, розробка або упровадження програмних засобів, проведення рекламної компанії – все це приклади заходів, що носять характер проекту.
Характеристики, які відрізняють проекти від інших видів діяльності:
1. направлені на досягнення конкретної мети;
2. включають координоване виконання взаємозв’язаних дій;
3. мають обмежену протяжність в часі, з певним початком і кінцем;
4. вони певною мірою неповторювані та унікальні.
Відомий закон Лермана свідчить: «Будь-яку технічну проблему можна подолати, маючи достатньо часу і грошей», а наслідок із закону Лермана: «Вам ніколи не вистачатиме або часу або грошей». Саме для подолання цієї проблеми і була розроблена методика управління діяльністю на основі проекту.
Управління проектом – процедура планування, розподілу та регулювання ресурсів з урахуванням усіх обмежень щодо реалізації даного проекту (технічних, бюджетних, часових).
Головною ціллю управління проектами є вирішення наступних завдань:
1. посилення перспективності проекту, тобто розробка стратегічних напрямків розвитку інноваційних процесів, що передбачені проектом, проведення поточної та оперативної роботи по цих напрямках;
2. підвищення якості рішень, що приймаються, визначення кількості цілей і прийняття рішень (їх своєчасність та оперативність, комплексність, тощо);
3. збільшення оперативності управління, тобто прагнення всіх учасників проекту до скорочення терміну проектування й реалізації проектних рішень. Це забезпечує: скорочення термінів прийому, обробки та передачі інформації; зменшення числа ланок, рівнів в організаційній структурі управління проектами; наближення центрів прийняття рішень до необхідних виконавців; більш чіткий розподіл і більш тісну кооперацію праці розробників та виконавців проекту;
4. забезпечення економічної ефективності проекту, що пов’язано з мінімізацією витрат на здійснення нововведень і максимізацією результату;
5. підвищення відповідальності за проектні рішення. Прогресивні рішення позитивно впливають на розвиток підприємства: невдачі, навпаки, призводять до втрат ресурсів та відбиваються на матеріальному й моральному стані розробників.
Стадії управління проектами:
І. Планування проекту
1. Мета реалізації проекту
2. Оцінка ресурсного забезпечення проекту
3. Визначення складу виконавців
4. Ідентифікація операцій проекту
Інструменти: оцінка грошових і часових витрат, бюджети, графіки грошових надходжень та прогноз видатків.
ІІ. Складання проекту
1. Визначення ресурсів для реалізації проекту
2. Визначення послідовності виконання та зв’язків між операціями проекту
3. Перегляд термінів виконання робіт
Інструменти: графіки Г. Гантта (нормативний метод планування), сітьові графіки (пошук критичного шляху).
ІІІ. Контроль виконання проекту
1. Управління ресурсами, витратами, якістю бюджетом
2. Коригування планів
3. Перерозподіл ресурсів між операціями для прискорення реалізації проекту
Інструменти: методи оптимізації графіків
2. Життєвий цикл проекту
Життєвий цикл проекту – це час від першої затрати до останньої вигоди проекту. Він відображає розвиток проекту, роботи, які проводяться на різних стадіях підготовки, реалізації та експлуатації проекту.
Цикл проекту складається із шести стадій, які відіграють важливу роль у більшості проектів. Це
1. ідентифікація,
2. розробка,
3. експертиза,
4. переговори,
5. реалізація,
6. завершальна оцінка.
Ці стадії об’єднані в дві фази: перші три стадії – фаза проектування; останні три стадії – фаза впровадження.
1. Ідентифікація – стосується вибору або генерування таких ґрунтовних ідей, які можуть забезпечити виконання важливих завдань розвитку. На цій стадії слід скласти перелік усіх можливих ідей, придатних для досягнення цілей економічного розвитку.
2. Розробка – включає звуження кола запропонованих на першій стадії циклу ідей шляхом детальнішого їх вивчення. Можливе проведення кількох типів досліджень, які необхідні для успішного здійснення проекту та подальшої його експлуатації, оцінка альтернативних варіантів під поглядом захисту навколишнього середовища, оцінка впливу проекту на місцеве населення та його найуразливіші групи тощо.
3. Експертиза забезпечує остаточну оцінку всіх аспектів проекту перед запитом чи рішенням про його фінансування. На заключному етапі розробки проекту готується детальне обґрунтування його доцільності та здійснимості із зазначенням тих компонентів проекту, які дадуть максимальний прибуток. На стадії експертизи увага, як правило, зосереджується на оптимальному варіанті. Провадиться докладне вивчення фінансово-економічної ефективності, факторів невизначеності й ризиків, а також окремих змін у керівництві або політиці, які можуть вплинути на успіх здійснення проекту.
4. Переговори – на даній стадії інвестор і замовник, який хоче одержати фінансування під проект, докладають зусиль для того, щоб дійти згоди щодо заходів, необхідних для забезпечення успіху проекту. Досягнуті домовленості потім оформлюються як документально застережені юридичні зобов’язання. Після проведення переговорів складається протокол намірів, меморандум або інші документи, що відображають досягнуті домовленості.
5. Реалізація – виконання необхідних робіт для досягнення його цілей проекту. На стадії реалізації провадиться контроль і нагляд за всіма видами робіт чи діяльності в міру розвитку проекту. Порядок проведення контролю та інспекції має бути погоджено на стадії переговорів.
6. Завершальна оцінка – визначається ступінь досягнення цілей проекту, із набутого досвіду робляться висновки для його використання в подальших проектах. У перебігу цієї стадії треба порівняти фактичні результати проекту із запланованими.
3. Характеристика методів планування і контролювання проектів
Суть планування полягає в розробці та обґрунтуванні цілей, визначені найкращих методів і способів їх досягнення при ефективному використанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань і встановленні їх взаємодії.
Сам процес планування проходить наступні етапи:
1. розробку загальних цілей;
2. визначення конкретних цілей на даний період із послідуючою їх деталізацією;
3. визначення шляхів і способів досягнення цілей;
4. контроль за процесом досягнення поставлених цілей шляхом співставлення планових показників із фактичними та коригування цілей.
Одним із найпопулярніших методів складання проекту є графіки Гантта, які відображають часові оцінки і можуть бути легко зрозумілими. Графіки Гантта – це недорогі засоби, що дозволяють менеджерам бути впевненими, що всі необхідні роботи ввійшли в план; порядок їх виконання порахований; тривалість виконання робіт установлена і відслідковано час виконання проекту в цілому.
Для розробки проектів нових виробів використовують два типи нормативів: обсягу – нормативи обсягу робіт у натуральному вираженні; трудові – нормативи обсягу робіт у нормо-годинах.
Організація робіт з управління проектами в операційній системі ґрунтується на послідовному або паралельно-послідовному виконанні стадій і етапів.
Графік Гантта для процесу відкриття нової банківської філії:
Система сіткового планування й управління являє собою комплекс графічних і розрахункових методів, організаційних заходів та контрольних прийомів, які забезпечують моделювання, аналіз і динамічну перебудову плану виконання складних проектів та визначають мінімальний час виконання всього комплексу робіт при мінімальній вартості продукції.
Використання моделі вимагає дотримання наступних кроків:
1. Визначається проект і всі його основні роботи і завдання
2. Установлюються всі зв'язки між роботами. Визначаються роботи, які повинні передувати і виконуватися за цими роботами.
3. Виконується графічна будова моделі, яка містить усі роботи.
4. Визначаються часові (грошові) витрати по кожній роботі.
5. Визначається найдовший час на графіку від початку виконання проекту до його закінчення.
6. Розробляється сіткова модель для реалізації плану, розкладу виконання робіт, управління і контролю реалізації проекту
Сітковий графік включає два основні елементи: роботу та подію.
Робота – це трудовий процес, що вимагає затрат часу і ресурсів, або процес очікування (остигання, сушіння, старіння), який потребує затрат часу. Робота позначається стрілкою. Крім дійсних робіт, які вимагають витрат часу, існують фіктивні роботи. Вони використовуються, щоб показати логічний зв'язок між результатами робіт (подіями), і зображуються пунктирними стрілками. Час, який витрачений на роботу (тривалість), позначають над стрілкою (дні, тижні). Для фіктивних роби він дорівнює нулю.
Подією називають результат виконаної роботи. На відміну від роботи, подія – це момент закінчення роботи, тривалість події дорівнює нулю.
При побудові сіткового графіка потрібно дотримуватися певних правил:
1. Потік часу в моделі повинен йти зліва направо та згори донизу.
2. Графік повинен мати лише одну вихідну та одну завершальну подію (для одноцільової моделі).
3. Графік не повинен мати циклів.
4. Модель не повинна мати «тупиків», тобто подій, які не мають попередніх чи наступних робіт, крім вихідної та завершальної.
5. Між двома подіями може бути проведена лише одна робота, якщо необхідно провести дві роботи, то вводять додаткову подію і фіктивну роботу.
Для оцінки тривалості виконання окремих робіт використовують нормативи часу або попередній досвід. У разі їх відсутності звертаються до встановлення експертних оцінок тривалості кожної роботи.
Будь-яка послідовність взаємопов'язаних подій та робіт на графіку називається шляхом. Довжина шляху – це сума тривалості всіх робіт, які лежать на ньому.
Найдовший шлях, який представляє очікувану тривалість проекту і має нульовий резерв часу, називають критичним, а роботи на ньому – критичними.
Резерв часу роботи на сітьовому графіку розраховується як різниця між тривалістю загального шляху з даною роботою.
Ненапружені шляхи – усі інші, крім критичного, можуть частково збігатися з критичним. Ненапружені шляхи мають резерви часу. Тобто затримка до певного моменту у виконанні робіт і здійсненні подій, які не лежать на критичному шляху, не впливають на терміни завершення розробки.
Резерв часу події – це час, на який може бути затримано здійснення події без порушення терміну виконання розробки в цілому.
Заходи щодо прискорення робіт критичного шляху:
1. Перерозподіл ресурсів з ненапружених робіт, які мають значні резерви часу, на критичні
2. Посиленню преміювання виконавців проекту за прискорення критичних робіт
3. Вдосконалення структури сітьового графіка за рахунок паралельного виконання деяких робіт
4. Залучення додаткових ресурсів до виконання критичних робіт
4. Методи планування та контролювання великомасштабних проектів
PERT (Program Evaluation and Review Technique) метод оцінювання та аналізу програми. Використовує послідовну мережну логіку й середньозважені оцінки тривалості операцій для обчислення тривалості проекту.
Створений у 1958 р. під егідою Управління спеціальних проектів ВМС США як інструмент складання графіка та контролю за ходом робіт при розробці ракет Поларіс.
CPM (Critical Path Method) – метод критичного шляху. Обчислює єдиний детермінований розклад виконання проекту, базуючись на єдиній оцінці тривалості кожної роботи. При цьому обчислюються ранні й пізні дати початку й завершення операцій проекту, а значить і резерви – проміжки часу, на які можна перекласти виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проекту.
Створений науковцями Дж.І. Келлі та М.Р. Уокером у 1957 р. як допоміжний інструмент при складанні графіків проведення технічного обслуговування на хімічних заводах.
Хоч кожен із зазначених методів був розроблений незалежно один від одного та для різних цілей – час та практика стерли більшість першопочаткових розбіжностей, тому нині ці два методи дуже схожі.
Обидва методи засновані на використанні сітьових діаграм, але метод критичного шляху (CPM) оперував тільки однією тривалістю роботи, тоді як метод аналізу й оцінки програм (PERT) ураховував чотири тривалості – оптимістичну, песимістичну, найбільш імовірну й середньозважену.
Це обумовлено різними сферами застосування методів. Метод (PERT) аналізу й оцінки програм був створений для виконання проекту, навколишнє середовище якого характеризувалася високим ступенем невизначеності, тому доводилося оцінювати безліч різних варіантів завершення робіт.
Ступінь невизначеності проектного середовища, в якому вперше використано метод (CPM) критичного шляху, був істотно меншим, виконавці могли досить точно оцінити тривалість робіт, ґрунтуючись на попередньому досвіді проведення подібних робіт у минулому.
Переваги та недоліки застосування методів PERT та CPM.
Переваги:
1. Зручне для сприйняття графічне відображення складу, послідовності і взаємозв’язку операцій, необхідних для досягнення поставлених цілей, що дозволяє керівництву оперативно контролювати отримання необхідних результатів.
2. Можливість оцінювання загальної тривалості та можливих часових меж затримки певних операцій проекту, які у зв’язку з цим потребують ретельного контролю.
3. Отримання інформації про критичні роботи з метою форсування цих робіт, прискорення тривалості яких скорочує загальний строк реалізації проекту.
4. Можливість автоматизації проекту
Недоліки:
1. При розробці сітьової діаграми проекту деякі важливі дії можуть бути не враховані.
2. Зв’язки та послідовність дій не завжди бувають точно відображені
3. Оцінки часу можуть містити помилкові фактори
4. Застосування комп’ютерної техніки доцільне лише для великих проектів.