Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций(Понятие стратегии).pdf

М. Марчингтон и А. Уилкинсон [Marchington,1996], исследуя зависимость стратегии управления персоналом от типа общей стратегии организации, взяли за основу три типа организационных стратегий, предложенных еще в 1978 году Р. Майлсом и С. Сноу [Miles, 1978]: стратегию организаций-защитников, стратегию организаций-изыскателей, стратегию организаций-аналитиков; и определили для них следующие особенности стратегии управления персоналом.

Тип организационной стратегии

Особенности стратегии управления персоналом

Организации-защитники

Стремятся к стабильности, централизации, высокому объему выпуска низкозатратной продукции, строгому контролю.

Базируется на:

ограниченном доступе в организацию извне;
внутреннем продвижении;
экстенсивном обучении;
системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности.

Организации-изыскатели

Стремятся найти новые возможности, фокусируются на непрерывном развитии и полагаются на гибкость.

Базируется на:

привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора;
обучении, нацеленном на удовлетворение конкретных организационных потребностей;
системе вознаграждения, как правило, ориентированной на результат.

Организации-аналитики

Предпочитают сочетать преимущества типов организаций–защитников и изыскателей.

Как правило, разрабатывают многовариантные и комбинированные стратегии управления персоналом.

Используя ту же типологию организационных стратегий Р. Майлса и С. Сноу, И.Б. Гурков на основании проведенных им исследований российских предприятий и организаций предложил свой вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы - «защитника», стратегию фирмы - «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора» [Гурков, 2001].

Типы стратегий организации

Элементы стратегии и политики управления персоналом

Стратегия фирмы - «защитника»

- защитник качества

- защитник издержек

Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки.

Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы.

Особенности кадровой политики:

- набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников;

- текучесть должна поддерживаться на низком уровне;

- много усилий тратится на обучение и переподготовку работников;

- проводится временная ротация функций;

- оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»).

Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора»

Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом.

Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса.

Особенности политики управления персоналом фирм–анализаторов:

- набор персонала производится на все должности;

- более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний;

- обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации;

- высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения);

- работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости;

- оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям.

Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора»

Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка.

Стратегия фирмы - «проспектора»

Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль.

Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»):

- деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни;

- нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем);

- отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии;

- постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач;

- постоянное кросс-функциональное продвижение;

- оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусов».

На то, что стратегии управления персоналом организаций являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев указывает и А. Московская, проводившая исследования российских промышленных предприятий [Московская, 2002]. Она выделяет три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии:

стратегию, направленную на самосохранение, поддержание социально-экономической стабильности предприятия и его коллектива в широком смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов;
стратегию, направленную на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»);
стратегию, направленную на развитие производства, внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»).

Типы экономических стратегий предприятий

Особенности кадровой стратегии

Стратегия, направленная на самосохранение

Способ существования предприятий, включающий планирование, фондирование и патернализм в отношении работников.

Носит характер удержания избыточной рабочей силы с соответствующим «размазыванием» фонда заработной платы по всему контингенту работников, ориентацией на сохранение кадрового ядра и воспроизводством кадров традиционных для предприятия профилей.

Является «ностальгической» формой существования предприятия.

Принято считать, что такая стратегия – результат деятельности «красных директоров».

«Стратегия рыночного спринтера»

В большинстве случаев реализация такой экономической стратегии приводит к смене собственника, банкротству или ликвидации предприятия.

Не носит целостного характера.

Следует говорить не о стратегии, а, скорее, о ситуативном реагировании, характеризуемом потребительским отношением к человеческим ресурсам, кадровой чехардой, стремлением сэкономить (вплоть до злоупотреблений) на фонде заработной платы, отсутствием целенаправленной политики по воспроизводству рабочей силы и основных фондов.

На такое отношение к персоналу, как правило, бывают ориентированы сторонние владельцы предприятия, которые не могут или не хотят заниматься улучшением бизнеса.

«Стратегия рыночного стайера»

Ориентирована на существенные инвестиции в технологии, основные фонды и менеджмент.

Носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации

В основе целого ряда классификаций стратегий управления персоналом рассматривается этап жизненного цикла (стадия развития) организации в момент принятия решения о выборе или смене стратегии организации в целом, и стратегии управления персоналом, в частности. В зарубежной литературе данный подход известен как «подход жизненного цикла».

Например, англичане Ж. Стори и К. Сиссон полагают, что четыре этапа жизненного цикла организации оказывают влияние на стратегию управления персоналом следующим образом [Storey, 1993].

Этапы жизненного цикла организации	Основные черты стратегии управления персоналом
Зарождение	Гибкие рабочие модели. Привлечение приверженных и высокомотивированных работников. Конкурентная оплата. Мало формальностей. Как правило, отсутствие профсоюзов.
Рост	Более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения. Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.
Зрелость	Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда. На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение. Существуют напряженные отношения между сотрудниками.
*Спад*	Акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов. Долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат. Профсоюзам угрожает непризнание их роли или же отводится маргинальная роль.

Особенности стратегии и политики управления персоналом в зависимости от стадии развития организации рассматривают также немецкие специалисты Р. Марр и Г. Шмидт, выделяя следующие пять стадий: зарождение организации, функциональный рост, контролируемый рост, функциональная интеграция, стратегическая интеграция [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997].

Стадия развития организации	Основные характеристики организации	Основные характеристики стратегии и политики управления персоналом
*Зарождение организации*	Организация только создана, отличается предпринимательством, управляется собственником.	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто неформальное, размытое. Все дела ведутся вручную.
*Функциональный рост*	Техническая специализация. Растут подразделения, производственные линии и рынок. Оргструктура формализована.	Поиск нужных работников для поддержки роста. Тренинг для специфической должности. Появляется начальник отдела кадров. Обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом.
*Контролируемый рост*	Рациональная администрация. Профессионализация управления дефицитными ресурсами. Покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство. Устанавливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями.	Управляющий персонал с более высоким статусом. Больше кадровой информации автоматизировано. Рост профессионализма. Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса.
*Функциональная интеграция*	Диверсификация, децентрализация, структура организации – вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление. Больше внимания интеграции. Оргструктура более плоская и горизонтальная.	Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.). Долгосрочное планирование. Акцент на производительность, эффективность, гибкость. Широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитии интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.
*Стратегическая интеграция*	Сотрудничество, групповая культура. Межфункциональная горизонтальная интеграция. Большая адаптируемость к частым изменениям. Стратегическое планирование структур – вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.	Управление персоналом построено вокруг стратегии организации и является ее составной частью. Систематический анализ внешней среды. Активная роль в принятии управленческих решений. Долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов. Акцент на эффективность. Управление персоналом входит в компетенцию руководителя организации или его первого заместителя.

Среди российских авторов, исследующих особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации необходимо отметить Герчикова В.И., Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. [Герчиков, 2003; Управление персоналом, 1998].

Так, Герчиков В.И. отмечает следующие особенности политики управления персоналом на различных стадиях развития организации.

Стадии развития организации	Особенности политики управления персоналом
*Становление*	Отношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.
*Быстрый рост*	Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий труда. Выделение службы по работе с персоналом.
*Стабильная работа*	Перестройка организационной структуры. Работник – самый важный ресурс. Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации. Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.
*Маневр*	Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры.
*«Благородный уход»*	Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий. Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.
*«Выжидание»*	Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.

В учебнике Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. выделены четыре стадии развития организации: стадия формирования, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия спада, для которых определены основные черты стратегии и политики управления персоналом.