Файл: Особенности распределения полномочий между членами рабочей группы ( Теоретико-понятийные основы ).pdf

2.3 Разработка программы

Исходя из анализа сложившейся ситуации можно предложить 3 варианта программы, для решения данной проблемы:

Вариант 1: решить эти проблемы в пять шагов.

Шаг 1 - изменение структуры отдела продаж

Поскольку группа из 26 человек не может работать как эффективная команда и усилия каждого размываются в этой массе, необходимо разделить отдел на несколько функциональных групп, каждая из которых будет продавать "свой" продукт. Внутри таких малых групп взаимодействие сотрудников будет более тесным, а помощь каждого сотрудника и каждое конкретное действие - заметными и ценными.

Во главе каждой такой группы необходимо поставить старшего менеджера, который будет контролировать работу членов группы и отвечать за уровень продаж соответствующего продукта. Эти старшие менеджеры должны подчиняться Ивану Коломенцеву, которому следует продолжать тесно взаимодействовать с каждым сотрудником и отслеживать его достижения. Предполагаю, что назначение старшим менеджером могло бы удержать Ольгу от ухода и явилось бы долгожданной наградой за ее успехи.

Шаг 2 - частичное изменение бонусной системы

Бонусная система, внедренная в "Аранте", почти безупречна. Необходимо лишь чуть-чуть адаптировать ее к изменившейся структуре отдела продаж. Каждый сотрудник должен получать премии за свои личные результаты и за результаты не отдела в целом, как это было ранее, а за результаты работы своей малой группы, занимающейся конкретным продуктом. Таким образом, каждый сотрудник будет более мотивирован помогать своим коллегам, так как будет понимать, что его усилия непосредственно связаны с его премией.

Шаг 3 - тренинги

Возможно, проведение тренинга по командообразованию могло бы облегчить ситуацию.

Было бы здорово провести любой "веревочный" курс или другие командообразующие тренинги. Каждый должен осознать, что у настоящей команды есть не только члены, но и лидер, разделенная ответственность за выполняемую работу, а самое главное - четкие (SMART) задачи.

Хорошим продолжением практики демократического принятия решений могла бы стать организация рабочих групп на этом тренинге, где участники смогли бы обсудить текущие проблемы и выработать план на ближайшую перспективу. На тренинге участников необходимо оставить в тех группах, в которых они будут работать. Дух здоровой соревновательности, который возникнет между командами, еще более сплотит сотрудников внутри команд.

Шаг 4 - мотивация

Раз у нас появилось несколько команд вместо одной группы, пусть эти команды соревнуются друг с другом в продажах. Доска, где ежемесячно будут вывешиваться результаты работы команд, дополнительные призы для выигравших и другие мероприятия будут дополнительным мотивирующим фактором для каждого сотрудника.

Шаг 5 - изменения в организационной структуре компании

Одна из проблем, описанных в задании, заключается в том, что не очень эффективно "подхватываются" звонки. Если задача того, кто принял "чужой" звонок, заключается только в фиксации заказа и передаче его ответственному менеджеру, то очень полезно нанять 1-2 сотрудников для организации call-центра. Можно обязать отсутствующих менеджеров переводить свои телефоны на call-центр, таким образом, звонки не терялись бы, да и не раздражали бы коллег.

При дальнейшем росте компании, можно перевести все заказы клиентов на call-центр, а менеджеры подключались бы к работе только в сложных ситуациях, а также при работе с новыми клиентами. Это позволит разгрузить менеджеров и сделать общение сотрудников компании с клиентами более эффективным.

Для такого перехода (а может и раньше) компании потребуется создать CRM-базу данных, где будет храниться вся информация о клиентах - начиная от контактов и заканчивая объемом закупок. Работая в такой базе, любой сотрудник, даже если он общается с этим клиентом в первый раз, будет обладать полной информацией об истории взаимоотношений с ним.

Также можно построить и другой вариант программы:

Вариант 2

1. Диагностика сложившейся ситуации. Руководителю целесообразно провести анкетирование или собеседование с каждым членом коллектива индивидуально для уменьшения возможного сопротивления сотрудников и выявления точек напряженности в коллективе. Результаты помогут руководителю прояснить, кто из сотрудников отдела на деле доказал свою эффективность и, значит, нужен компании, а кого не стоит удерживать.

В качестве возможных причин возникшего недовольства в коллективе можно назвать: отсутствие перспектив профессионального развития и карьерного роста сотрудников, недостаточность нематериального стимулирования и, как следствие, вероятность профессионального выгорания. Длительный стаж работы большинства сотрудников компании и, в том числе, специалистов отдела продаж (до 6 лет), указывает на их лояльность фирме и профессионализм. Однако многолетнее выполнение одного и того же вида деятельности приводит к появлению профессиональной усталости, снижению работоспоспобности, т.е. к профессиональному выгоранию.

Собеседование руководителя с увольняющимся сотрудником, Ольгой Слепцовой. Цель - выявление причин увольнения, а также ее личных приоритетов и целей для их сопоставления с целями компании. Если уход Ольги является значительной потерей для компании, можно сделать ей два рабочих предложения: спланировать карьерный рост в отделе продаж, ввести должность специалиста по работе с персоналом в компании "Аранта" и предложить Ольге эту должность с перспективой обучения в данном направлении.

2. Собрание отдела продаж с целью подвести итоги коллективного опроса и проинформировать о предстоящих изменениях.

3. Изменение оргструктуры отдела продаж:

Ротация кадров. Поскольку в отделе продаж создалась угроза текучести кадров, логично предположить, что на смену уволившемуся сотруднику придет новичок. Он принимается на должность помощника менеджера с перспективой роста до менеджера по продажам. Новый сотрудник может функционально заменять тех менеджеров, которые отсутствуют на рабочем месте по каким-либо причинам, т.е. "подхватить" клиента, что являлось проблемным вопросом. Таким образом, в отделе продаж получается два уровня менеджерского состава: низовой (помощники), состоящий из новичков, и основной состав;

Формирование команды эффективных менеджеров. Менеджеры объединены в группы по продуктам, которые они продают. В каждой группе руководитель отдела назначает старшего менеджера, согласно показателям его эффективности, профессионализма, авторитетности среди сотрудников группы (неформальные лидеры), собственных личностных предпочтений, частично делегирует полномочия по управлению. Вопросами поиска, обучения, развития персонала также занимаются руководители групп. Старший менеджер группы (ведущий менеджер) имеет право совещательного голоса при принятии решений.

Такой подход решает массу задач, как то: повышает авторитет руководителя и ведущего менеджера, позволяет разделить ответственность за экономические и социально-психологические показатели между руководителем отдела и ведущими менеджерами, создает дополнительный стимул для карьерного роста сотрудников, формирует их сопричастность к принятию управленческих решений.

4. Прописать статусные изменения в должностных инструкциях.

5. Руководителю отдела продаж продумать с ведущими менеджерами политику стимулирования персонала (спортивно-оздоровительные мероприятия, обучающие программы и т.п.).

6. Для оптимизации климата в коллективе и повышения эффективности сотрудников можно ввести с определенной периодичностью (1-2 раза в месяц) "Час развития", где руководитель отдела совместно с подчиненными (возможно, при участии внешнего консультанта-специалиста по персоналу) рассматривают проблемные вопросы, касающиеся рабочих моментов, повышают квалификацию.

7. Включить членов коллектива в соревнование внутри группы и между группами. Соревновательный дух позволяет достичь наилучшего понимания целей и задач своего отдела и компании в целом всеми сотрудниками, а также сформировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

8. Чувство причастности сотрудников к делам компании можно реализовать посредством информационных мероприятий, например, создания информационных меморандумов, web-сайта.

9. Пригласить специалиста по персоналу для проведения тренингов по командообразованию, управлению планированием и продажами, развития сотрудников и наставничества. Для руководителей отдела можно провести тренинги "Делегирование", "Управление временем". Необходимо отметить, что привлечение специалиста по работе с персоналом не должно быть ситуативным, поскольку в подобном случае эффект от мероприятия будет временным.

Вариант III

1. Принять в штат компании специалиста по работе с персоналом.

2. Провести структурированное интервью с сотрудниками отдела продаж или анкетирование с целью изучения социально-психологического климата в коллективе. Можно рассмотреть вопросы удовлетворенности сотрудников основными показателями служебной деятельности: уровнем материального вознаграждения, организацией досуга, организацией обучения, отношениями внутри коллектива и т.д.

3. На основе результатов выбрать оптимальную программу мероприятий (бизнес-тренинги, семинары, деловые игры), график обучения и т.д., при обязательном посттренинговом сопровождении.

4. Провести цикл мероприятий по управлению персоналом, начиная с поиска и отбора сотрудников и заканчивая увольнением.

5. Развитие корпоративной культуры. С этой целью могут быть разработаны такие проекты как: Портфель Сотрудника, Портфель Наставника, Портфель Руководителя. Портфель Сотрудника может состоять из набора обязательных нормативных документов, необходимых для работы в компании. Портфель Наставника может содержать справочные листы о ритуалах делового и внеслужебного общения, преемственности традиций, адаптации новых сотрудников. Портфель Руководителя может включать регламент участия руководителей в корпоративных мероприятиях, график встреч с сотрудниками компании и т.д.

6. Поддерживать благоприятный эмоциональный фон коллектива отдела посредством поздравлений сотрудников, ежедневных ритуалов, например, исполнения корпоративной песни.

Решение кейса, предложенной Татьяной Агаркавой, cтаршим менеджером по персоналу ЗАО "Сити - ХХI век", эксперты конкурса признали классическим благодаря его комплексности и лаконичности:

В компании "Аранта" нет системы работы с персоналом и общей концепции системы обучения сотрудников. Поиском, обучением и развитием занимаются руководители отделов.

Чтобы изменить текущую ситуацию, возможно, достаточно провести кадровые перестановки, корпоративные мероприятия и тренинги сплочения команды. Также можно ввести в штатное расписание должность заместителя генерального директора по продажам (коммерческого директора) и перевести туда И.Коломенцева. Его должность руководителя отдела продаж можно предложить О.Слепцовой, если ее уход критичен для компании. Или ввести должность заместителя руководителя отдела продаж и назначить на нее О. Слепцову. А со временем перевести ее на должность руководителя отдела, в зависимости от результатов деятельности.

В отделе продаж можно создать группы (по числу продаваемых продуктов) и сделать кого-то из перспективных сотрудников руководителями групп.

Так как принятие решений традиционно в нормальной ситуации (а не проблемной) было коллегиальным, можно тому же И. Коломенцеву в новой должности проводить рабочие группы, совещания. Он будет принимать активное участие в работе отдела продаж, но статус его будет выше, и его подчиненных -тоже. Это может повысить трудовую мотивацию и активность сотрудников.

Так как организации нацелена на развитие, важно разработать стратегию компании, цель и миссию. В соответствии со стратегическими планами продумать систему работы с персоналом; разработать комплексную программу обучения, включающие, например, такие направления:

• Адаптационное обучение, наставничество;
• Обучение управленческим навыкам(для кадрового резерва);
• Эффективные продажи;
• Семинары для клиентов по продукции, в качестве преподавателей задействовать сотрудников отдела продаж.
• На данном этапе развития организации нужен отдел персонала или хотя бы менеджер по персоналу.

Заключение

Резюмируя изложенное можно сделать вывод что организация не может функционировать на заданном уровне и развиваться без внутреннего делегирования полномочий. Это доказывается многими примерами и печальными опытами компаний которым не помог даже их многолетний опыт работы и мнимая сплоченность коллектива. При управлении организацией требуется осмысленный подход к человеческим ресурсам, так как каждый сотрудник требует к себе отдельного внимания и может выйти из под контроля. Честность и равнозначность при делегировании полномочий в коллективе должны стоять в приоритетных задачах развития организацией. Полномочия в системе управления не всегда распределяются одинаково, существует неравномерность. Если руководство не идет в ногу со временем, не учитывает занятость сотрудника, постоянно требует банального выполнения поручений и не интересуется его проблемами - это неизбежно приводит к описанной ситуации, в которой оказался весь отдел включая начальство. Данный случай не единичен, и на разных этапах деятельности компании, любому эффективному руководителю поможет избежать повторений проблем.