Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла предприятия».pdf

Введение

Принцип соотношения совокупной стратегии компании и ее социально-кадровой политической деятельности - считается истиной прогрессивного менеджмента. Определение характеристик подходящего соответствия бизнес-стратегии компании и ее кадровой политической деятельности,вправду, дает возможность достигать наибольшей производительности обоих характеристик. Это положение есть и в текущей учебной и деловой литературе, заявляется на веб-сайтах основных отечественных компаний (Интеррос, АФК «Система» и т.д.). Услуги по «приведению бизнес-стратегии компании в соотношение с кадровой политикой» (и наоборот) предлагают ряд консультационных центров. В одно и тоже время, вместе с энтузиазмом к кадровой политической деятельностью (социальными отношениями внутри фирмы), в последнее время подрастает внимание к характеристикам общественной ответственности бизнеса, проводимой фирмами общественной политической деятельности, взаимоотношениям с общественной средой. Текст литературы констатирует два взаимодополняющих раскладов в описании пропорции стратегии и социально-кадровой политической деятельности фирмы: «стратегического соответствия» (strategicfit) и «стратегического растяжения» (strategicstretch).

Мысль стратегического соотношения стратегии компании и ее социально-кадровой политической деятельности была выдвинута сначала 1980-х годов представителями Мичиганской школы [Tichyetal. 1982]. Социально-кадровая политическая деятельность выступает тут средством обретения кого-то из главнейших видов стратегических ресурсов компании – возможностей и умений сотрудников. Значение стратегического соотношения – «естественное» соответствие отдельных характеристик стратегии компании (целей, конкурентноспособной позиции, интенсивности продуктовых инноваций) и деталей социально-кадровой политической деятельности (типа организационного климата, системы мотивации и контроля, характеристик внутрифирменных коммуникаций и т. д.). Более верно варианты вероятных соответствий были продемонстрированы в работе Р. Шулера и С. Джексона [Schuler, Jackson 1987]. Модель «стратегического соответствия» энергично применялась на протяжении заключительных 15 лет, как в нормативных, так и в дескриптивных работах. В итоге, структура «стратегического соответствия» стала оцениваться как трудоемкая многоуровневая модель, которая в следствии быть может оптимизирована методом организационного становления [Barton, Obel 2003].

Но, уже в первых числах 1990-х годов «прямолинейность» модели стратегического соотношения стала вызывать суровую критику. Еще в 1993 г. Г. Хамел и К.Прахалад [Hamel, Prahalad 1993] заметили, что несоответствие меж ресурсами и амбициями (целями) не ведет исключительно к инновациям в продуктах и предложениях, а к поиску более экономных способов организации ключевых функций . Таким образом, расклад «стратегического растяжения» (strategicstretch) не устраняет в общем идею приемлемой организации, но направляет внимание менеджеров на присутствие и достаточность «суб-оптимального решения». Расклад «стратегического соответствия», дополненный мыслью «стратегического растяжения», был принят Г. Хамелом и К. Прахаладом,как главная теоретическая парадигма.

---

В Русской научной литературе отсутствуют развернутые исследования настоящей пропорции бизнес-стратегий и социально-кадровой политической деятельности компании, где два параметра принимаются как управляемые. Это тем более удивительно, что похожие исследования обширно ведутся в государствах СНГ, к примеру, на Украине [ Горбатовская , Бойченко ] и в государствах Восточной Европы [Stuting 2003].

Неувязка соответствия бизнес-стратегий компаний и социально-кадровой политические деятельности применительно к Рф обычно изучается в двух уровнях (выделим более важные работы, прописанные согласно с общепринятыми методологическими стандартами):

– общественные нюансы реструктуризации компаний [Friebel, Guriev 2000; Standing 1996; Grosfeldetal. 1999; Brown, Earle 2001, 2002; Moers 2000];

– отношения внутри фирм при реализации стратегий [Clarke 1995, 1996a, 1996b].

В случае если первый расклад опирается на микроэкономические инструментыэконометрические методы) и подвергает анализу как правило композитные процессы, тогда второй расклад базируется на этнографическом инструменте (качественные монографические исследования) и подвергает анализу общественную динамику на уровне средних и небольших групп.

В обоих раскладах в малых объемах находится предприятие как субъект (а не исключительно объект) домашней и общественной работы, игнорируется цель отбора разновидностей становления компании.

Попытка преодоления ограничений предписанных выше раскладов предпринята в последнее время в нескольких работах [Российская промышленность: институциональное становление, 2002; Столичная, 2003]. Тем не менее, и в этих работах не употребляется инструменты непосредственно стратегического менеджмента, фактически стратегии компаний выделены нечетко.

Из четырех вероятных догадок (кадровая стратегия находится в зависимости от бизнес-стратегии;бизнес-стратегия находится в зависимости от кадровой стратегии; кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга; кадровая стратегия и бизнес-стратегия ориентируются интерактивно) господствующим стало последнее . Оно разрешило перейти от описательной к оценочной характеристике бизнес-стратегии и кадровой политической деятельности компании в определениях стратегического соотношения (strategicfit) и ситуационного соотношения (situationalfit). Что более важно, этот расклад разрешил развести количественные характеристики кадровой системы компании (источники комплекта, уровень текучести, политического деятеля продвижения) и содержательные характеристики состояния ресурсного блока (уровень полнейшей и условной квалификации персонала, вид внутриорганизационного климата и т.д.).

---

На базе применения этого подхода была сотворена первая количественная модель отношения единой стратегии компании и ее кадровой политические деятели [Brewsteretal, 1993] и проведены первые кросс-национальные сопоставления. Попытка провести аналогичный тест на русском материале [Гурков, 2000] продемонстрировала вескую «разрешающую способность» предложенной модели. В одно и тоже время стало ясно, что отраслевая специфика возведения кадровых систем имеет часто, большее значение, чем национальные отличительные черты. Кроме дескриптивных изысканий, итоги теоретического синтеза дали возможность сформулировать нормативные базы согласования кадровой политической деятельности и бизнес-стратегии на уровне отдельной компании [Boxalletal, 2003].

Глава 1 Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор ключевых основ, инструкций и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), и вида кадровой политической деятельности организации.

Практика функционирования почти всех организаций говорит о конкретной связи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Моменты, определяющие кадровую стратегию

Кадровая стратегия организации ориентируется последующими групповыми факторами:

• внешней и внутренней средой функционирования организации;

• типом стратегии организации, принятой ее руководством;

• уровнем планирования;

• открытостью (закрытостью) кадровой политики;

• зонами ответственности персонала.

Тест внешней среды состоит из двух частей:

1) тест макроокружения (состояние экономики и единая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в области труда, политические процессы и т. п.);

2) тест конкретного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика деятельности соперников и др.).

Тест внутренней среды выявляет состояние и возможности становления персонала, стиль управления, состояние технологии, образовавшейся организационной культуры: Главным составляющим анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом считается определение миссии и целей организации.

Различают несколько типов стратегии организации:

- предпринимательскую стратегию,

---

-стратегию динамического подъема,

-стратегию прибыльности,

- стратегию круговорота.

Кадровые события находятся в зависимости от открытости или же закрытости кадровой политики.

Так, к примеру, для предпринимательского вида стратегии, открытой кадровой политической деятельности и долговременному (стратегическому) уровню планирования кадровые события включают: привлечение молодых многообещающих профессионалов; интенсивную информацию о организации; составление требований к претендентам. Для этих же критерий, но при закрытой кадровой политической деятельности в роли кадровых событий учитывается результат собственных курсов подготовки персоналов.

Зона ответственности персонала в наше время становится центральным понятием всей концепции управления персоналом. Под зонами ответственности понимается рациональное хитросплетение познаний, умений в работе и приемов общения, которыми обладает сотрудник в этот точный период времени. Кадровая стратегия представляет подходящее становление зон ответственности персонала, как следствие из подобранной стратегии организации.

Глава 2 Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации – совокупность рубежей и стадий, через которые проходит организация за период собственного функционирования: рождение, детство, молодость, зрелость, старение, возрождение.

На нынешний день, отличаются две ключевые модели жизненного цикла организации, что были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Сущность данных моделей состоит в том, что жизненный цикл компании ,представляет из себя последовательность сменяющих друг друга рубежей либо стадий, которые имеют конкретные характеристики.

Первая из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Создатель модели поочередно выделяет 5 шагов, называя их «стадиями роста». Любая стадия — втоже время последствие предшествующей и первопричина дальнейшей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера:

-первая стадия: подъем через креативность. Молодой бизнесмен обеспечивает чрезвычайно сильный уровень творческого драйва, пытаясь осуществлять идею в жизнь и вынудить прочих уверовать в нее. Организация начинает подрастать, и с годами коммерсант утрачивает прямой контроль над работой собственных подчиненных. Потребуется профессиональное управление, одной идеи уже недостаточно.

---

-вторая стадия: подъем через директивное начальство. На этом шаге менеджмент компании выстраивает организационную структуру, в которой прописаны ключевые функции и компетенции по отдельным позициям. Бывает система одобрения, санкции и система контроля. Высокофункциональная структура, базирующаяся на строгой позиции, начинает показывать собственные минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для стремительной реакции на конфигурации рынка. Начинается упадок автономии, который позволяет исключительно делегирование полномочий.

-третья стадия: подъем через делегирование. В первую очередь в подрастающей организации власть делегируют руководителям всевозможных отделов, для вторжения на новейшие рынки и становления новых продуктов. Бывает что свежая система мотивации труда, эта как скидки и роль выгоды фирмы. Менеджеры высочайшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и понемногу утрачивают контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах нередко расходуют больше времени и ресурсов на достижение целей компании, причем, как правило, они не имеют возможности быть просто и проворно изменены. Начинается упадок контроля, который допускает развитие программ координации.

-четвертая стадия: подъем через координацию. Координационная работа содержится в том, что мало централизованные подразделения объединяются в группы, вводится трудоемкая система распределения вложенных средств фирмы между ее бизнес-единицами. Со временем предприятие сталкивается с неувязкой чрезмерно трудоемкой системы планирования и распределения наличных средств, и еще перегруженной системой контроля. Ее реакция на перемены рынка сильно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

-пятая стадия: подъем через сотрудничество. Организация понимает, бюрократизм системы управления и организационнойструктуры, и начинает понемногу делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не управляют подразделениями, а могут помочь руководителям профсоветами. Поощряются всевозможные новейшие идеи и критика ветхой системы.

Л. Грейнер замечает, что организационный упадок, как правило, характеризуется понижением производительности работы ниже границ рентабельности, утратой места на рынке, и вероятностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Динамика организационного становления, носит повторяющийся нрав – писал И. Адизес.По модели Адизеса вполне возможно выделить 10 закономерных и методичных шагов в ходе жизнедеятельности организации

---